Deel III in de serie Effectief adviseren en begeleiden van veranderingen in organisaties: “de kunst van het helpen”

Adviseurs en begeleiders van veranderingstrajecten worden ingeschakeld door bedrijven en organisatie omdat er een vraag is. Een vraag die gaat over hoe een volgende stap in de ontwikkeling van de organisatie te zetten. Belangrijk onderdeel van een organisatie zijn de mensen.

Een juridisch of fiscaal adviseur kan op basis van wetgeving en jurisprudentie een technisch advies uitbrengen zonder rekening te houden met de impact die dat heeft op de menskant van de organisatie.

Een organisatieadviseur zal dat niet snel doen. Hij houdt rekening met de dynamieken die zijn adviezen teweegbrengen. We noemden dat in het verleden de harde en de zachte kant van het advies. Tegenwoordig heet dat gewoon effectief adviseren.

Adviseurs zijn ook helpers. En de mens heeft een intrinsieke motivatie te helpen. Dat maakt dat hij zich sociaal kan ontwikkelen en kan verbinden met zijn omgeving. Er ontstaat in dat helpen, in dat adviseren, een beweging van geven en nemen en dat leidt tot groei.

De kunst van het helpen

Bert Hellinger is grondlegger van het systemisch gedachtengoed. Het systemisch gedachtengoed beschrijft hoe mensen in de context elkaar beïnvloeden en hoe ze de invloed vanuit verschillende contexten, vaak onbewust, met zich meedragen.

Hellinger schrijft hierover in zijn boek “de kunst van het helpen”. Hij onderscheidt daarbij een aantal principes die de basis vormen van effectief helpen. Deze principes blijken ook van grote waarde bij effectief adviseren en begeleiden van veranderingsprocessen in organisaties.

Adviseurs zijn onderdeel van de contexten van de organisatie(onderdelen) die zij adviseren en begeleiden. Daarbij nemen ze een bijzondere positie is. De scheidslijn tussen wel of geen onderdeel zijn van is soms niet helder. Afhankelijkheid en onafhankelijkheid ontmoeten elkaar daar. En dat geeft adviseurs soms een dubbel gevoel.

In een korte serie van vijf artikelen over effectief adviseren en begeleiden ga ik in op deze principes en koppel ze aan voorbeelden uit de praktijk. 

In dit derde artikel behandel ik het principe:

Zie de klant als volwassene, als iemand die eigen ouders heeft

De valkuil van adviseurs en begeleiders van verandertrajecten is dat zij de klant helpen op een manier zoals een ouder dat met zijn kind doet. De relatie grote / klein, die in een ouder kind relatie van nature aanwezig is blijkt destructief in de relatie opdrachtgever adviseur.

Een mooie oefening vind ik die waarbij twee mensen tegenover elkaar plaatsnemen in de relatie klant versus adviseur. Dan vraag ik beiden voor zichzelf na te gaan wat het contact met henzelf doet.

Vervolgens gaan dan twee andere personen achter de adviseur staan als waren zij de ouders van de adviseurs. Dat brengt bij de klant het gevoel dat de adviseur wat minder opdringerig overkomt, hij keert als het ware terug in de eigen ware grootte.

Vervolgens kunnen nog twee anderen achter de klant gaan staan, ook als waren zij ouders van de klant. Dit geeft in bijna alle gevallen de klant het gevoel van stevigheid, hij voelt zich gesteund en volwaardig aanwezig, gelijkwaardig aan de adviseur.

Help mij niet maar hélp me.

Een voorbeeld waarin ik zelf ervoer dat ik uit mijn rol van extern begeleider ging en de rol van ”ouder” op me nam is dat toen ik gevraagd werd een manager ter begeleiden in het aansturen van haar afdeling.

De onderneming verkeerd al geruime tijd in woelige wateren. Er waren al twee grote reorganisaties doorgevoerd en de derde stond op stapel.

De afdeling van mijn klant Elles zou in andere samenstelling worden gepositioneerd tussen de afdelingen verkoop en productie.

In de gesprekken die we voerden bleek dat zij behoefte had aan meer stevigheid in haar optreden, Elles vond het moeilijk om het standpunt van haar directie te verdedigen naar haar mensen. Ze was het overigens wel eens met die standpunten. En telkens wanneer ze voor de groep ging staan was een kuch of hoest van een van de medewerkers al voldoende voor haar om uit evenwicht te geraken en dan was zij de lijn van haar betoog kwijt. Dat kwam op de groep over alsof zij niet wist waar ze het over had. 

Wat gaan we doen vandaag?

In het begin van onze samenwerking kwam ze tweewekelijks op mijn kantoor en bespraken we de dingen waaraan zij aandacht wilde geven. Dat veranderde na twee maanden. Ik had haar gevraagd elke keer voordat we elkaar zouden zien mij in een korte mail te melden waar ze het over wilde hebben. Dat deed ik omdat bij twee opeenvolgende afspraken Elles geen antwoord had op mijn vraag wat zij die dag wilde bespreken.

En Elles stuurde mij zoals afgesproken een dag van te voren de onderwerpen die volgens haar belangrijk waren voor het komende gesprek. Tot zover ging het goed en in onze gesprekken kwamen we telkens snel ter zake.

Tot ik op een dag een email van haar kreeg waarin een drietal bijlagen zat. Er was een kwartaalbegroting, een personeelsplan en een actielijst voor de komende vier weken bijgevoegd.

Flashbacks

In ons gesprek de volgende dag vroeg ze mij of ik de stukken gelezen had. En ze was zichtbaar opgelucht toen ik zei dat ik dat had gedaan. “Fijn” zei ze, “Dan kunnen we meteen aan het werk.”

Bij het lezen van de stukken een dag ervoor was ik tot de ontdekking gekomen dat ik bijna onbewust een aantal vragen had opgeschreven die ik haar zou stellen. Het waren inhoudelijke vragen. En een herkenbaar gevoel vanuit een ver verleden kwam in mij naar boven.

Dit deed ik ook in mijn “vorige leven” als directeur. Ik was gewend aan het doorlezen van de stukken voor de komende dagen waarop ik besprekingen had met directies van dochterondernemingen. Als vertegenwoordiger en belangenbehartiger van de aandeelhouder zat ik dan aan tafel met de verantwoordelijke directie. Zij waren de “kleine” en ik was de “grote”.

En zo voelde het ineens toen ik de opluchting zag in de blik van Elles. Zij was de “kleine” en ik was de “grote”.

Ze begon met het vertellen over haar plannen en ik merkte dat ze op een aantal momenten mijn goedkeuring daarvoor zocht. Dat maakt ik op de uit woorden “toch?” en “vind je ook niet?”.

Ik voelde me bijna een vader die met zijn dochter in gesprek was over de schoolkeuze die zij binnenkort te maken had.

Toen ik haar dat zei kwam er een bijna boze reactie van haar: “Nee hoor, helemaal niet. Wat ik wil is jou als oefenmateriaal gebruiken om mijn verhaal tegen de groep te kunnen vertellen. Ik zie het als generale repetitie.”

Klaar voor de start, …

Daar kon ik wel wat mee. Ik vroeg haar een plek in de ruimte in te nemen en stoelen neer te zetten voor de medewerkers. Zij nam “stelling”, zoals ze dat zelf verwoordde, en stond met opgeheven hoofd klaar haar verhaal te doen. Ze hield het briefje met haar speech stevig in de hand en zei “Okay, klaar voor de start … “ En daar bleef het bij.

Elles stond in de ruimte en kon geen woord uitbrengen. En ze keek niet naar de stoelen: “de medewerkers”. Nee, ze keek alleen naar mij. En ik voelde een vorm van mededogen opkomen, ik had oprecht met haar te doen. En dat pastte niet.

Toen ik eenmaal twee stoelen achter haar had neergezet werd ze rustiger en haar blik ging naar voren.

Hoe het verder ging

In mijn contacten met Elles was ik haar sympathiek gaan vinden. Daar is niets mis mee, en het is een valkuil.

De valkuil dat ik Elles niet meer zag als “grote” manager van een afdeling van dertien mensen, maar als “klein” meisje, misschien als stagiaire. Ik was er met open ogen ingelopen.

Haar uitspraak op boze toon dat ze mij als oefenmateriaal wilde gebruiken had mijn ogen geopend. Ik hoorde hierin de noodkreet “Jij moet me helpen, want ik kan het niet zelf.” En dat zijn de woorden van het kind naar de ouder. Niet die van de professional naar haar coach.

Ik legde haar uit wat er met mij gebeurde maar Elles wilde er niet aan. “Nee hoor, dat zie je helemaal verkeerd Eric.” En ik liet het erbij.

Een week later belde Elles mij. Ze bedankte me voor het inzicht dat ze inmiddels had. Ze had er ook met haar man over gesproken en die had haar ook enige voorbeelden gegeven vanuit andere contexten.

“Dus, ik ben weer de vrouw van vierenveertig en 1,79 meter” gaf ze me terug. “En ik wil je volgende week spreken.” 

En een kort moment voelde ik me de kleine die door de grote op het matje geroepen werd. We konden er gelukkig beiden om lachen.

Geleerde lessen

Van Flashbacks naar dubbele belichting

In de begeleiding van professionals worden we soms uitgenodigd de rol van de “grote” in te nemen. Dat kan figuurlijk de hiërarchische meerdere zijn of letterlijk de mentor. Dat is goed, en het kan zijn dat er in die grote rol een ander naar voren komt. Het kan gebeuren dat je de rol op je neemt die past bij de ouder.

We noemen dat in de psychologie ook wel overdracht of dubbele belichting. Je ziet in de ander niet de persoon die je voor je hebt maar iemand uit het verleden waar nog een claim naar gericht is, een verlangen geholpen te worden het leven aan te kunnen gaan.

En onbewust neigen we ertoe die rol in te nemen. We willen de ander helpen. En in dat dubbel belichte helpen ontstaat een ongelijke grootte. Jij wordt de “grote” en de klant wordt de afhankelijke “kleine.” En wanneer je die rol dan niet goed vervult, wat bijna een zekerheid is omdat je nu eenmaal niet de plek van de ouder kunt innemen, ontstaat een frustratie bij de klant.

Soms is het voldoende dit inzicht te geven, het te benoemen. En het kan zijn dat er meer voor nodig is om uit deze dubbelrol, verstrikking, te komen.

In oktober 2014 start de 6 daagse opleiding systemisch adviseren en begeleiden. In deze opleiding werken we de principes van “de kunst van het helpen” verder uit. Deze opleiding is bedoeld voor organisatieadviseurs, business- en team-coaches. Zij leren aan de hand van eigen praktijkvoorbeelden hoe onder andere de principes van “de kunst van het helpen” bijdragen aan effectief adviseren en begeleiden van verander processen in organisaties.

Literatuur:

Er zijn veel boeken geschreven over systemisch werk. Voor een selectie daaruit nodig ik je graag uit op www.dewaardcoaching.nl/boeken

Geïnteresseerd in hoe “de kunst van het helpen” jou kan versterken in jouw eigen rol? Neem contact met mij op: telefonisch op 06-25012692 of per e mail aan eric@dewaardcoaching.nl

Advertentie

Deel II in de serie Effectief adviseren en begeleiden van veranderingen in organisaties: “de kunst van het helpen”

Adviseurs en begeleiders van veranderingstrajecten worden ingeschakeld door bedrijven en organisatie omdat er een vraag is. Een vraag die gaat over hoe een volgende stap in de ontwikkeling van de organisatie te zetten. Belangrijk onderdeel van een organisatie zijn de mensen.

Een juridisch of fiscaal adviseur kan op basis van wetgeving en jurisprudentie een technisch advies uitbrengen zonder rekening te houden met de impact die dat heeft op de menskant van de organisatie.

Een organisatieadviseur zal dat niet snel doen. Hij houdt rekening met de dynamieken die zijn adviezen teweegbrengen. We noemden dat in het verleden de harde en de zachte kant van het advies. Tegenwoordig heet dat gewoon effectief adviseren.

Adviseurs zijn ook helpers. En de mens heeft een intrinsieke motivatie te helpen. Dat maakt dat hij zich sociaal kan ontwikkelen en kan verbinden met zijn omgeving. Er ontstaat in dat helpen, in dat adviseren, een beweging van geven en nemen en dat leidt tot groei.

De kunst van het helpen

Bert Hellinger is grondlegger van het systemisch gedachtengoed. Het systemisch gedachtengoed beschrijft hoe mensen in de context elkaar beïnvloeden en hoe ze de invloed vanuit verschillende contexten, vaak onbewust, met zich meedragen.

Adviseurs zijn onderdeel van de contexten van de organisatie(onderdelen) die zij adviseren en begeleiden. Daarbij nemen ze een bijzondere positie is. De scheidslijn tussen wel of geen onderdeel zijn van is soms niet helder. Afhankelijkheid en onafhankelijkheid ontmoeten elkaar daar. En dat geeft adviseurs soms een dubbel gevoel.

Bert Hellinger schrijft hierover in zijn boek “de kunst van het helpen”. Hij onderscheidt daarbij een aantal principes die de basis vormen van effectief helpen. Deze principes blijken ook van grote waarde bij effectief adviseren en begeleiden van veranderingsprocessen in organisaties.

In een korte serie van vijf artikelen over effectief adviseren en begeleiden ga ik in op deze principes en koppel ze aan voorbeelden uit de praktijk.

 

In dit tweede artikel behandel ik het principe:

Erken alles wat er is, dek niets toe en blijf zoeken naar wat niet gezien wordt.

Ging het eerste artikel over het contract dat je als adviseur / begeleider aangaat, dit principe heeft te maken met een houding van helder waarnemen.

Betekenis geven leidt soms tot afsluiting van het nieuwe

Mensen en organisaties ontwikkelen patronen. Zij ervaren de omgeving zoals die past in hun referentiekader. Dat heet betekenis geven. Dat betekenis geven is een gevolg van leren. We leren de dingen waar te nemen zoals ze ons als voorbeeld zijn gegeven.

Nieuwe dingen leren we door de dingen anders te doen en wanneer we daarin vaardig zijn dan nemen we dat op in ons referentiekader als normaal, we worden dan van onbewust onbekwaam uiteindelijk onbewust bekwaam.

Daarbij neigen we ernaar in situaties alleen naar die aspecten te kijken die we kennen.

Ik zie, ik zie, wat jij niet ziet

Een voorbeeld dat ik vaak aanhaal is dat van de dag waarop ik met een collega in de auto zat op weg naar een afspraak.

We reden over de A12 en ik zag een ree lopen in de weilanden naast de snelweg. Ik zeg dus tegen mijn collega “kijk daar loopt een ree!”

Hij zag niets en vond het vreemd dat ik op de snelweg een ree zag lopen: “die komen hier toch niet voor?” was zijn directe reactie.

Na enige tijd sprak ik hem weer en hij vertelde me dat hij met zijn gezin op weg was naar een familiebezoek en dat ze op drie plekken reeën hadden gezien. En het viel hem op dat hij inmiddels ook al veel roofvogels langs de snelwegen zag.

Een praktijkvoorbeeld van dit principe in de context van organisatieverandering ontleen ik aan een opdracht van een aantal jaren geleden.

Zo vader, zo zoon

Ik werd benaderd door de eigenaar van een familiebedrijf. Deze man was de tweede generatie en zijn zoon was al enige jaren actief in het bedrijf.

De vraag van eigenaar Jan was zijn zoon Alexander te begeleiden bij het opvolgen van zijn vader. Daar was een termijn van drie jaar voor gekozen. Na die periode zou Jan zich terugtrekken uit de directiekamer en met de onderneming verbonden blijven in de rol van commissaris. “Als raadsman van mijn zoon Alexander”, zoals hij het zelf nogal formeel zei. “Dat deed mijn vader ook in zijn laatste jaren” zei hij nog.

Uit de gesprekken die ik voerde met Jan ontwikkelde ik een beeld van een gepassioneerd ondernemer. Hij was op jonge leeftijd in de naoorlogse jaren bij zijn vader in de werkplaats was begonnen en had zich in de loop der jaren ontwikkeld om hem op te volgen. Er was in die wederopbouw ook geen geld om Jan te laten studeren. Zijn vader Arie zou hem het vak leren. “En dat heeft hij mirakels goed gedaan”.

Bij Alexander, op het moment dat ik hem ontmoette 40 jaar oud, was het anders gelopen. Hij had gestudeerd aan de TU in Delft en was werktuigbouwkundig ingenieur. “Ik ben een echte fietsenmaker, zoals dat in Delft heet” grapte Alexander al in een van de eerste gesprekken die we hadden.

In de gesprekken die we met ons drieën voerden kwam een aantal competenties naar voren waarvan vader Jan vond dat Alexander die meer zou moeten ontwikkelen om hem volwaardig op te kunnen volgen. Daarbij ging het vooral over de wijze van de aansturing van de mensen en het tonen van leiderschap en ondernemerschap. De zoon zou hier wat assertiever in kunnen worden en meer een leidende rol innemen, ook meer eigen visie ontwikkelen was een punt van aandacht. Dat zagen zij beiden zo en het leek voor mij een heldere doelstelling.

“Want, hij is een drommels goeie techneut, daar ligt het niet aan hoor”. Dat werd in de gesprekken die we later voerden de standaard afsluiting van onze bijeenkomsten.

De noodzaak van de zaak

Gaandeweg het traject benaderde de vader mij regelmatig met de vraag hoe het liep en of Alexander wel echt hard werkte aan zichzelf. “Dit bedrijf is erg belangrijk voor Alexander dus ik wil dat het echt een succes wordt Eric.”

En ik voelde een verantwoordelijkheid bij mijzelf opkomen om Alexander aan het werk te zetten en er een succes van te maken. Ik voelde me verbonden met de wens van de vader om Alexander klaar te stomen voor zijn rol als directeur eigenaar.

In de gesprekken met Alexander maakten we goeie vorderingen. Alexander bracht veel voorbeelden mee waarmee we konden werken en ook hijzelf vond dat hij zich goed ontwikkelde. Uit de voorbeelden die hij daarbij aandroeg maakte ik dat ook op. Het leek een goed traject te worden. Ik sprak Alexander in eerste instantie tweewekelijks en later werd dat eenmaal per maand.

In het zicht van de haven klinkt een ander signaal, wat onder water lag liet zich zien.

In de tweemaandelijkse tussenevaluaties met Jan en Alexander werd ook de horizon wat dichterbij gehaald en werd uiteindelijk concreet gesproken over een datum van opvolging. “We komen in het zicht van de haven” zei Jan.

Daarbij merkt ik dat Jan opbloeide wanneer hij over zijn plannen sprak die hij had voor de “volgende reis” zoals hij dat zelf noemde. Hij zou wereldreizen met zijn vrouw gaan maken en vol trots Alexander zien in zijn rol als nummer vier in lijn. En Alexander glimlachte een weinig bij die woorden, ik miste de fonkeling in zijn ogen die ik bij Jan zag. En ook in de gesprekken die ik met Alexander had veranderde de “tone of voice”.

Ik kreeg soms het gevoel alsof Alexander zich niet helemaal op zijn plek voelde in het bedrijf. Hij kwam ook steeds vaker met vragen hoe andere managers in andere ondernemingen de dingen deden. Hij stelde mij daarbij vragen als “Weet jij hoe ze dat bij Philips doen?” of “Stel dat we nu bij DSM zouden zitten, wat zouden zij dan doen?”. Ik was geneigd om dat te interpreteren als een boodschap van iemand die voorbeelden van buiten naar binnen wilde halen, “best practices” wilde verzamelen om op die manier de eigen onderneming verder te ontwikkelen.

De donderslag bij heldere hemel was een uiteindelijk een vallend kwartje

Het bleek allemaal anders in elkaar te steken. En ik had het niet in de gaten. Ik zag niet helder wat er aan de hand was. Ik had geen onafhankelijke waarneming.

Na een dag met een intervisie groep viel er een kwartje. En dat viel met een enorme klap kan ik je zeggen. Ik voelde dat ik ineenkromp bij de gedachte die in me opkwam. Voelde bijna een schaamte bij wat ik meende te ontdekken. Ik liet in een flits alle gesprekken die we voerden nog eens tegen de binnenkant van mijn ogen verschijnen.

De zaak die uit de nood werd geboren blijkt geen noodzaak te zijn

Grootvader Arie was de oudste zoon van een boer en als oudste zou hij de boerderij overnemen. Dat liep anders dan gepland.

Op een dag kwam Arie een meisje tegen uit een naburig dorp. Ze “gingen met elkaar” en op enig moment bleek dat het meisje zwanger was. Ze moesten trouwen en … ook verhuizen; ver weg naar een ander deel van het land. De schande die hij over de familie bracht door een kind te krijgen voordat er getrouwd werd was niet te dragen. De boerderij werd door de tweede zoon overgenomen.

Arie startte, in de crisisjaren, noodgedwongen een smederij ver weg van huis. Weggejaagd door zijn familie kon hij met pijn en moeite op die manier zijn jonge gezin door de zware jaren leiden. Die smederij was de basis van het huidige familiebedrijf.

Jan, de vader van Alexander was in de naoorlogse jaren laag opgeleid. Er was geen geld voor studeren en de enige optie voor hem was in de zaak van zijn vader te gaan.

Het kwartje dat bij mij viel gaf mij het vermoeden dat niet vader Jan een einde bereikt had als directeur maar dat de onderneming een einde bereikt had.

Was het starten van een eigen onderneming, de smederij, voor grootvader Arie noodzakelijk om te overleven en lag de enige mogelijkheid voor Jan om een goede boterham te verdienen in het overnemen van de zaak van zijn vader, voor Alexander was er geen noodzaak het familiebedrijf over te nemen.

Alexander was hoog opgeleid en had wél alternatieven. Er kwam ook een gesprek in mijn geheugen dat de onderneming de laatste jaren minder winstgevend was, er meer verloop was bij de medewerkers en dat er al een eerder moment was geweest, twintig jaar daarvoor, waarop de onderneming in grote financiële problemen was geraakt en op de rand van faillissement had gestaan. Dat was de periode dat Alexander studeerde aan de TU.

Toen ik in een gesprek met Jan en Alexander dit verleden in kaart bracht zag ik waterlijnen in de ogen van Jan. Alexander staarde voor zich uit en wist zich geen houding te geven.

“Maar mijn beste jongen, is dat écht zo?” hoorde ik Jan tegen zijn “zoontje” zeggen. Alexander slikte. Er volgde een lange stilte.

Het vervolg

Om het verhaal af te ronden: Alexander heeft zijn vader niet opgevolgd. De onderneming is verkocht aan een groot bedrijf en alle mensen zijn overgenomen. Alexander is inmiddels werkzaam bij … DSM. “Als fietsenmaker toch geen slecht begin?”, waren zijn woorden toen ik hem een jaar later over de telefoon sprak.

De moraal:

Wanneer je je niet openstelt voor de dynamiek in de context waarin je werkt loopt je de kans mee te gaan in het lot van je opdrachtgever.

En ik had me onbewust laten verleiden het lot van Jan in handen van Alexander te late overgaan. Hem te begeleiden in het dragen van het lot van zijn vader.

Grootvader Arie’s lot was het starten van een eigen onderneming, hij kon niet anders in die periode waarin hij de verantwoordelijkheid van een jong gezin op zich kreeg in een totaal vreemde omgeving.

Het lot van Jan was het overnemen van het bedrijf van zijn vader, hij had geen opleiding en het werken in de zaak van zijn vader was zijn enig alternatief.

Voor zowel grootvader Arie als voor vader Jan was het bedrijf van levensbelang. Dat bedrijf had als doel het in leven houden van Arie en Jan.

Het lot van Alexander is een ander. Hij is hoog opgeleid en kan zijn kwaliteiten op tal van manieren succesvol inzetten. Echter liep hij mee in het lot van zijn vader en maakte geen gebruik van zijn eigen mogelijkheden en zijn eigen vrije keuze.

De energie en winstgevendheid van de onderneming nam af in de periode waarin Alexander zijn opleiding volgde aan de TU. Het einde van de onderneming kwam in zicht, het doel was bereikt. Er was geen noodzaak meer.

In mijn eerste gesprekken met de vader had ik me solidair gemaakt aan zijn lot. En vanuit die solidariteit ben ik aan het werk gegaan met Alexander, ik had bijna meegewerkt aan de overdracht van het lot van de vader aan zijn zoon. En ik zag niet dat er meer was.

De les die ik geleerd heb: 

In de context waarin je als adviseur of begeleider van veranderingen werkzaam bent kunnen dynamieken een rol spelen die zich niet snel laten zien. Je loopt het risico meegezogen te worden in de referentiekaders van je opdrachtgever.

En net als met de reeën op de weilanden langs de A12 is de les vrij vertaald naar Rutger Kopland:

Wie gevonden heeft, heeft slecht gezocht

 

Het volgende artikel in deze reeks gaat over de houding die je als effectief adviseur of begeleider van veranderingsprocessen aanneemt naar je opdrachtgever. En hoe, wanneer je daar niet bewust mee omgaat, het kan gebeuren dat jij metaforisch als ouder van je opdrachtgever een te grote broek aantrekt. Natuurlijk gaat er ook om hoe jij op dat moment weer je eigen plek kunt innemen en de ander in ware grootte kan laten stralen.

 

In oktober 2014 start de 6 daagse opleiding systemisch adviseren en begeleiden. In deze opleiding werken we de principes van “de kunst van het helpen” verder uit. Deze opleiding is bedoeld voor organisatieadviseurs, business- en team-coaches. Zij leren aan de hand van eigen praktijkvoorbeelden hoe onder andere de principes van “de kunst van het helpen” bijdragen aan effectief adviseren en begeleiden van verander processen in organisaties. Kijk voor meer informatie over deze boeiende opleiding op de site

 

Literatuur:

Er zijn veel boeken geschreven over systemisch werk. Voor een selectie daaruit nodig ik je graag uit op www.dewaardcoaching.nl/boeken

 

 

Geïnteresseerd in hoe “de kunst van het helpen” jou kan versterken in jouw eigen rol? Neem contact met mij op: telefonisch op 06-25012692 of per e mail aan eric@dewaardcoaching.nl

 

Deel I in de serie Effectief adviseren en begeleiden van veranderingen in organisaties: “de kunst van het helpen”

Bert Hellinger is een van de grondleggers van het systemisch gedachtengoed. Dit beschrijft hoe mensen in de context elkaar beïnvloeden en hoe zij de invloed vanuit vorige contexten, vaak onbewust, meenemen naar een volgende.

Aanvankelijk werd deze methodiek vooral ingezet bij persoonlijke vraagstukken. De laatste jaren zie we een sterk groeiende interesse van systemisch werk in organisaties. Hoe kan het ook anders: een organisatie bestaat voornamelijk uit mensen. En die mensen komen vanuit verschillende contexten bij elkaar ín die organisatie.

Adviseurs en begeleiders van veranderingstrajecten worden ingeschakeld door bedrijven en organisatie omdat er een vraag is. Een vraag die gaat over welke en hoe een volgende stap in de ontwikkeling van de organisatie te zetten.

Een juridisch of fiscaal adviseur kan op basis van wetgeving en jurisprudentie een technisch advies uitbrengen zonder rekening te houden met de impact zijn advies heeft op de mensen binnen de organisatie.

Een organisatieadviseur zal dat niet snel doen. Hij houdt rekening met de dynamieken die zijn adviezen teweegbrengen. We noemden dat in het verleden de harde en de zachte kant van het adviseren. Tegenwoordig heet dat gewoon effectief adviseren.

Adviseurs zijn ook helpers. De mens heeft een intrinsieke motivatie te helpen. Dat maakt dat hij zich sociaal kan ontwikkelen en kan verbinden met zijn omgeving. Er ontstaat in dat helpen, in dat adviseren en begeleiden, een beweging van geven en nemen en dat kan groei opleveren.

Adviseurs zijn onderdeel van de contexten van de organisatie(onderdelen) die zij adviseren en begeleiden. Daarbij nemen zij een bijzondere positie in.

De scheidslijn tussen wel of geen onderdeel-zijn-van is soms niet helder. Afhankelijkheid en onafhankelijkheid ontmoeten elkaar op die lijn en dat geeft de adviseur soms een dubbel gevoel. De principes van “de kunst van het helpen” geven de adviseur handvatten hiermee om te gaan.

In een korte serie van vijf artikelen over effectief adviseren en begeleiden ga ik in op deze principes en koppel ze aan voorbeelden uit de praktijk van organisaties in verandering. De onderwerpen in deze serie artikelen komen uitgebreid terug in de opleiding Systemisch adviseren en begeleiden.

 

GEEF ALLEEN WAT JE HEBT, NEEM ALLEEN WAT JE NODIG HEBT

Het gaat hierbij over het contract dat je aangaat met de opdrachtgever. De eerste stap die jij als adviseur, of als coach, zet in het begeleiden van veranderingen in organisaties.

Een praktijkvoorbeeld

Peter is zelfstandig organisatieadviseur en richt zich op het versterken van de commerciële kant van organisaties. Zijn specialisatie is internationale sales, vooral gericht op Duitsland.

Hij bespreekt met zijn opdrachtgever het plan dat hij geschreven heeft om de slagkracht van de afdeling sales te versterken. Het plan omvat naast training van de account managers ook ondersteuning bij het professionaliseren van de sales en marketing activiteiten binnen de onderneming.

De organisatie is een kleine handelsonderneming met zeven mensen in de buitendienst en twee in de back office ter ondersteuning van die buitendienst. Daarnaast is er nog een aantal mensen dat verantwoordelijk is voor IT, logistiek, financiën en personeelszaken.

De eigenaar is een gedreven verkoper die zijn sporen heeft verdiend in grote ondernemingen. Tien jaar geleden heeft hij zijn eigen onderneming opgericht. Zijn bedrijf groeide tegen de economische stroom in en staat nu voor een volgende fase, waarin een stap over de landsgrenzen naar Duitsland wordt gemaakt.

Er worden drie nieuwe topverkopers gezocht die de buitendienst gaan versterken. Van de huidige zeven verkopers zal er één in de komende jaren de rol van de eigenaar overnemen en uiteindelijk misschien over vijf jaar het bedrijf overnemen. De eigenaar wil vooruitlopend op die veranderingen de onderneming “sterker neerzetten”, zoals hij dat aan Peter verwoordde in een van de eerste gesprekken.

Na gedegen onderzoek legt Peter zijn uiteindelijke voorstel met plan van aanpak aan de eigenaar voor. Gaandeweg het gesprek komt ook de rol van Peter ter sprake. De eigenaar ziet de kwaliteiten van Peter en spreekt hem daarop aan.

Het begin van een mooie opdracht of het aangaan van iets groots?

“Ik vind dat we jouw plan moeten uitvoeren, het is goed en het past precies bij dit bedrijf. En ik vind dat jij het ook moet implementeren, jij kunt de mensen beter vertellen wat er nodig is dan dat ik dat kan en ik denk dat ze het van een buitenstaander ook eerder zullen aannemen. Jij hebt inmiddels met de mensen gesproken en ze vertrouwen jou helemaal. Ik blijf liever op de achtergrond en spring bij als het nodig is. In mij zien ze toch meer het verleden. En… , ik spreek ook niet zo goed Duits.”

Peter voelt zich gevleid door deze woorden en hij weet ook van zichzelf dat hij de boodschap goed kan overbrengen. Hij heeft zich bewezen als internationaal projectleider en procesbegeleider dus hij kan in deze opdracht zijn beste kant laten zien.

De opmerking van Peter dat de eigenaar zelf wel verantwoordelijk blijft voor het bedrijf wordt met een klein knikje goedgekeurd: “Tuurlijk, het blijft mijn winkel”.

En zo lijkt een mooie samenwerking te ontstaan waarin alle partijen hun kwaliteiten kunnen inzetten. Zo lijkt het ….

De eigenaar geeft in dit gesprek een deel van zijn plek aan Peter met de woorden: “Ik blijf op de achtergrond en spring bij wanneer het nodig is”. Het lijkt erop dat Peter niet alleen de implementatie opdracht aanneemt maar tevens de rol van de eigenaar krijgt aangeboden. Dat klinkt ook in de woorden van de eigenaar wanneer die zegt: “In mij zien ze toch meer het verleden.”

Daarmee lijkt de eigenaar te zeggen dat hij geen onderdeel van het heden is. En niet van de toekomst?

Over het knikje staat verder niets in het contract.

Het eerste principe van de kunst van het helpen luidt: Geef niet wat je niet hebt en neem niet wat je niet nodig hebt. We splitsen dit in twee bewegingen.

Geef niet wat je niet hebt.

Peter kan, als buitenstaander, goed vertellen wat de visie van de eigenaar is over de toekomst van de organisatie. Hij kan de mensen duidelijk maken wat de voordelen zijn en hij kan ook aangeven welke stappen nodig zijn om de volgende fase met succes in te gaan en hoe die stappen gemaakt kunnen worden. Hoe de organisatie de stap naar het buitenland kan maken.

Hij heeft de eigenaar als klankbord gebruikt en de ideeën en ambities van de eigenaar zijn helemaal verwerkt in zijn plan.

Hij kan echter niet het commitment geven dat nodig is om op langere termijn de verandering ook te verankeren. Hij is als buitenstaander, extern adviseur, slechts tijdelijk en aan de zijlijn betrokken bij de onderneming. Met dit commitment gaat ook loyaliteit gepaard naar de medewerkers en er zal ook loyaliteit ontstaan vanuit de medewerkers naar Peter.

Peter is als zelfstandig adviseur allereerst loyaal aan zijn eigen adviesbureau. Hij heeft naast de hier genoemde handelsonderneming nog andere opdrachtgevers aan wie hij commitment heeft afgegeven.

Hij kan het verhaal vertellen en doen wat nodig is. Hij kan zijn expertise geven, kennis van en ervaring met veranderingen. Wat hij niet kan is de spirit van de verandering “leven en doorgeven”. Het is niet zijn onderneming die de verandering doormaakt en hij is zelf ook geen onderdeel van die toekomst.

Neem niet wat je niet nodig hebt.

Met het aanvaarden van een prominente rol in de verandering neemt Peter ook een deel van de rol van de eigenaar op zich, hij wordt als het ware onderdeel van de toekomst van de organisatie. De mensen in de organisatie zullen hem zien als eigenaar van het veranderingsproces. Immers geeft de eigenaar aan dat hij op de achtergrond klaar staat om bij te springen wanneer dat nodig is. Daarmee is hij niet direct zichtbaar en lijkt zelfs een ondergeschikte rol van assistent in te nemen.

Het gaat in dit voorbeeld dan ook over eigenaarschap. Eigenaarschap van de toekomstige organisatie dat een basis vormt om die toekomst ook te leven, om het bedrijf in die toekomst te dragen.

De rol die Peter neemt is te groot. De plek die hij inneemt is niet zijn plek. Hij is immers geen onderdeel van de organisatie. Als zelfstandig adviseur dient hij loyaal te zijn aan zichzelf en aan zijn onafhankelijkheid. Vanuit die onafhankelijkheid kan hij commitment afgeven aan meer opdrachtgevers.

Wat dan wél?

Als adviseur is Peter houder van kennis van veranderingen in organisaties, zijn specialisatie is internationale sales. In die rol draagt hij de kennis die hij heeft opgedaan in vorige contexten met zich mee en gebruikt deze om waarde toe te voegen aan een volgende organisatie die hij adviseert of begeleidt.

Hij gééft de kennis die hij heeft opgedaan in vorige contexten en néémt nieuwe kennis vanuit de huidige context in zich op. Daarmee verrijkt hij de organisatie én zijn eigen expertise. En op die manier levert hij een bijdrage aan het grotere geheel en aan groei.

Plek krijg je niet, plek neem je!

Ik hoor mensen in vergelijkbare situaties als die van Peter zeggen:

“Ja maar die rol wordt mij opgedragen door de opdrachtgever, dat verwacht hij van me.”

Ik antwoord dan met de stelling: plek krijg je niet, plek neem je. Daarmee neem je verantwoording over je eigen leven en werk, en behoud je jouw eigen onafhankelijkheid, draag je wat van jou is, niet meer.

Wat gebeurde er met Peter?

Peter kwam halverwege het veranderingstraject bij mij omdat hij verstrikt was geraakt in de organisatie. En na een aantal gesprekken heeft hij de eigenaar bewust kunnen maken van wat er gebeurde. De eigenaar heeft vervolgens het eigenaarschap naar zich toegetrokken. Ook de beoogd opvolger werd betrokken in het proces en de rol van Peter werd weer die van adviseur en begeleider van de verandering.

 

Het volgende artikel gaat over wij ons bij het adviseren en begeleiden van veranderingsprocessen kunnen verbinden met het lot van de opdrachtgever waardoor een vrije waarneming niet (meer) mogelijk is. Een vrije waarneming die nodig is om dienstbaar te zijn aan het geheel. Zonder deze vrije waarneming ben je niet in staat effectief veranderingsprocessen te begeleiden.

Literatuur:

Er zijn veel boeken geschreven over systemisch werk. Voor een selectie daaruit nodig ik je graag uit op www.dewaardcoaching.nl/boeken. De principes van “De kunst van het helpen” worden beschreven in het boek van Bert Hellinger met dezelfde titel. Hij schreef dit boek vanuit zijn jarenlange ervaring als systeemtherapeut. De vertaalslag naar organisaties blijkt zeer succesvol doordat de dynamieken in de diverse contexten universeel zijn.

Geïnteresseerd in hoe “de kunst van het helpen” jou kan versterken in jouw eigen rol als adviseur of coach bij veranderingen in organisaties? Bel naar 06-25012692 of mail aan eric@dewaardcoaching.nl.

Een team is nog geen team als er TEAM op staat

Bij de samenstelling van teams kijken we vaak naar de competenties die nodig zijn om de teamtaak te vervullen. En we kijken natuurlijk ook naar de klik tussen de mensen. Te snel denken we dan een team geformeerd te hebben. We drukken er een stempel op en het team kan aan de slag.

 

Teams vormen en ontwikkelen zich als ieder ander systeem. En gaandeweg die ontwikkeling kan het voorkomen dat er stagnatie optreedt en in het ergste geval valt het systeem uit. Bij niet menselijke systemen die “vastlopen”, zoals computers, staat er in de handleiding dat je ze opnieuw moet opstarten, en vaak loopt het daarna gesmeerd.

Waarom doen we dat niet bij teams? Omdat mensen geen computer zijn? Nee, dat klopt. En ieder mens is op zichzelf een systeem en mensen bij elkaar vormen ook een systeem.

Hieronder beschrijf ik wat er met systemen, en dus met teams kan gebeuren, hoe je merkt dat ze vastlopen en wat je kunt doen om weer nieuwe energie in het team te krijgen. Een goeie (her)start van jouw team.

 

Ik ga op reis en ik neem mee…

Dit spelletje ken je vast wel uit jouw eigen jeugd. Het is een training voor het geheugen en bovenal een leuk spel waarbij veel gelachen kan worden.

Ik gebruik dit vaak als metafoor omdat we ons hele leven op reis zijn. En tijdens die reis nemen we bewust en onbewust bagage mee. Die bagage maakt dat we

• zijn wie we zijn en
• doen wat we doen en
• dat doen op de manier zoáls we dat doen.

Een bonte verzameling reizigers met bagage

Teams zijn groepen van professionals met een gezamenlijk doel. Mensen zijn tegelijkertijd ook onderdeel van andere “teams”. Ze zij onderdeel van meer contexten zowel in sociaal als professioneel opzicht. En vanuit die verschillende contexten nemen ze bagage mee. De invloed van die bagage laat zich zien in gedrag binnen het team. Op die manier ontstaat een bonte verzameling van reizigers met bagage in velerlei vorm en met elk een eigen inhoud.

Maak van een kick off bijeenkomst geen valse start.

Wanneer het doel van het team bepaald is wordt al snel begonnen met het najagen van dat doel. We stappen zo snel als mogelijk is in de actie modus. Lekker doelgericht en gefocust op resultaat.

Een “kick off meeting” is veelal niet meer dan een presentatie van wat er allemaal gerealiseerd moet worden. en dat weten de teamleden en de organisatie al, je voegt daarmee weinig nieuws toe en geeft geen aandacht aan wat aandacht nodig heeft. Er wordt geen enkele aandacht gegeven aan de bagage van de teamleden, met wat zij allemaal meenemen, ook vanuit andere contexten waar ze lid van zijn of waren.

Leuk dus zo’n kick off, maar wanneer het vooral PR voor je eigen doelstelling is zou ik dit achterwege laten.

En natuurlijk is een feestelijke start van een nieuwe project een goed begin, maar dan noem je het gewoon “een feestje ter ere van een goed begin” en maak hier een sociaal samenzijn van zonder powerpoint presentatie en lange toespraken.

De eerste scheurtjes, elke hardnekkige verkoudheid begint met een licht kuchje.

Wanneer het team een tijd bezig is ontstaan er scheurtjes in de teamsterkte. De samenwerking verloopt niet zoals we ons dat hadden voorgesteld en de doelen worden niet behaald. Er treedt stagnatie op en wanneer dat aanhoudt komt ook de irritatie bij de leden van het team en het management dat het team aanstuurt naar boven.

Symptomen zijn bijvoorbeeld:

• Tussendoelen worden niet gehaald en of uitgesteld.
• Actielijsten groeien en reparatieplannen schieten als paddestoelen uit de grond.
• Klachten van klanten nemen toe, kwaliteit van het geleverde werk neemt af.
• Er wordt geen eigenaarschap genomen, mensen voelen zich niet verantwoordelijk.
• Het verzuim loopt op.
• Mensen praten meer over elkaar dan met elkaar.
• Het team krijgt een “naam” in de organisatie.

De spreadsheet tijger ontwaakt

We neigen bij deze symptomen nogal eens naar klassieke management trucs zoals het:

• kijken of de samenstelling van het team nog wel de juiste is, we vervangen mensen, plaatsen ze over, breiden het team uit met toppers. (Daarmee verandert het team en de symptomen blijven veelal bestaan)
• benodigde competenties van de rollen spiegelen op die van de leden van het team. (Daarmee komen we erachter dat het team toch niet uit schapen met vijf poten bestaat…, en dat wisten we al).
• uitvoeren van  (ontwikkel) assessments, waarbij we vervolgens sturen op het wegwerken van de zwakke punten. (Dit terwijl dát waar je aandacht aan schenkt júist groeit).
• inbouwen van “early warning systems” in de procesbewaking en binnen projecten installeren van meer escalatie niveaus. (Dit klinkt meer als een bitter medicijn waarvan de werkzame stof niet bewezen effectief is.)

Deze trucs leiden vaak tot nog meer onrust in het team en in de rest van de organisatie. Mensen voelen zich bekeken en beoordeeld omdat er iets niet goed gaat. Men voelt zich al snel onderdeel van een reorganisatie in plaats van een team. Een veelgehoorde grap wordt dan “Bij welke reorganisatie werk jij?”.

De manager ontpopt zich hierdoor onbewust meer tot spreadsheet tijger dan hem lief is en dan de organisatie en het team aan kan.

Medewerkers verkrampen, door het ontwaken van “de tijger” in de manager regeert de angst bij de medewerker.

Door het inbouwen van extra controle mechanismen slaan we de boel plat en komen uit op een ééndimensionale weergave, we kijken als het ware met een 1D bril.

Kijk eens met een 4D bril naar je team, dan zie je wat gezien wil worden

En dit terwijl teams een 4D weergave zijn van wat er is. En dat zie je pas wanneer je geleerd hebt te kijken in deze 4 dimensies:

1. Erkenning geven aan wat er was en is: we schuiven niets onder het tapijt, alles mag gezien worden.
2. Alles en iedereen heeft een plek: we sluiten niets en niemand uit, iedereen wordt gezien.
3. Iedereen heeft een eigen plek: met alles wat daarbij hoort en zonder dat wat er niet bij hoort.
4. Iedereen weet wat er van hem of haar verwacht wordt en waar hij of zij recht op heeft. Vóór wat hóórt wat, en daar spreken we elkaar op aan.

Deze 4 dimensies vormen de basis waarop een groep, een team, zich succesvol kan ontwikkelen.

Het is nooit te laat voor een goeie start

En ook wanneer het niet goed gaat is er altijd een mogelijkheid het team weer nieuw elan te geven. Het is elk moment mogelijk een verzwakt team te veranderen in een winning team.

De mens als onderdeel van een systeem

Wanneer een computersysteem vastloopt of trager wordt luidt vaak het advies het systeem opnieuw op te starten. Alle processen wordt gereset en worden weer in de bedoelde volgorde opgestart.

En ondanks het gegeven dat mensen en teams niet vergelijkbaar zijn met computersystemen, ze zijn wél onderdeel van een groter geheel, ze zijn onderdeel van een systeem en: elk team is een systeem op zich.

Ik wordt regelmatig ingeschakeld om zo’n herstart van teams te faciliteren in organisaties. De feedback die ik daarop krijg is dat er een versnelling is opgetreden in de samenwerking en in de manier waarop mensen aan het werk gaan om de gestelde doelen met elkaar te realiseren. Ze zien elkaar weer en hebben oog voor zowel het individuele belang als het groepsbelang.

De uitkomsten van zulke bijeenkomsten zijn:

• Er wordt weer een groepsgevoel ervaren
• Er is eigenaarschap van het gezamenlijke doel vanuit elk individu
• Leden willen aangesproken worden, willen feedback geven en ontvangen
• Er stroomt nieuwe energie door de groep
• Het managen van de groep wordt een stuk eenvoudiger

Bijzondere mijlpalen verdienen een goeie start

Naast de symptomen die hiervoor omschreven werden kan het ook zijn dat door een aanpassing in de organisatie een nieuwe start nodig is.

Dit kan zijn de introductie van een nieuw product of nieuwe techniek, het opstarten van een nieuw bedrijfsonderdeel of het samenvoegen van bestaande teams.

Hoe realiseer je een succesvolle (her)start?

Centraal staat vraagstelling rondom het doel en functioneren van het team. Die is doorgaans helder en kan altijd aangescherpt worden. Dat doen we dan ook in het begin.

Er wordt een heldere doelstelling geformuleerd van de gewenste teamfunctie, wat wil je dat het team wél doet. De vraag wat het team niet moet doen is niet relevant, die schrappen we dus als eerste.

Afhankelijk van de vraag worden individuele gesprekken gevoerd of wordt direct in groepsverband gewerkt, dat scheelt tijd en geld en het effect is direct meetbaar. Deze bijeenkomst bestaat uit twee componenten:

• Herstart van het team: hierin maken we ruimte voor elk van de teamleden om zich (opnieuw) te verbinden met de groep. Met effectieve werkvormen wordt ruimte gegeven aan wat was en aan wat is. Teamleden leren elkaar beter kennen en herkennen zichzelf en elkaar als belangrijk onderdeel van de groep.
• Koppeling teamdoelstellingen aan individueel eigenaarschap. Hierin creëren we eigenaarschap voor de te onderscheiden taken waar het team zich voor gesteld ziet. De doelstellingen die behaald moeten worden komen zo in een voor iedereen helder perspectief te staan.

Is jouw team aan een herstart toe of is er een nieuwe start nodig?

Ben je geïnteresseerd geraakt in deze manier van kijken náár en het werken mét teams? Loopt jou eigen team vertraging op of dreigt het vast te lopen? Dan heeft jouw team wellicht een herstart nodig. Neem contact op voor een gratis vrijblijvende verkenning van de mogelijkheden.

Bel 06-25012692 of mail naar eric@dewaardcoaching.nl

 

Balans in geven en nemen: onbalans geeft groei

Waar mensen met elkaar samen leven en werken kunnen mooie dingen ontstaan.

Mensen die samen leven en werken zijn onderdeel van een systeem waarin een thema of een doel dat hen bindt centraal staat. In een familie is dat het doorgeven van leven en liefde, een kaartclub heeft misschien tot doel gezellig samen te zijn en in een organisatie is dat het realiseren van ondernemingsdoelstellingen.

Balans in geven en nemen als één van de principes van stabiliteit en groei

Groepen van mensen, systemen, zullen succesvol bestaan en hun bestemming bereiken als er voldaan wordt aan de systemische principes van binding, wanneer iedereen een eigen plek inneemt en wanneer er een balans is in geven en nemen. En juist in dat laatste schuilt ook een gevaar. Dat merkte ik lange tijd geleden in een situatie waarin de ander voortdurend riep: “Ja maar nu is de balans in geven en nemen weg, en dat is niet goed!” Ik vond dat toen gezeur: ik hoorde de klok luiden en wist niet waar de klepel hing.

Balans, evenwicht, kennen we als een moment waarop het één gelijk staat aan het ander. De balans van een bedrijf geeft op enig moment de staat van bezittingen en schulden weer van die onderneming. Een pond suiker op de ene schaal en een pondsgewicht op de andere schaal laat de naald van de weegschaal in het midden tot stilstand komen.

Op dat moment van evenwicht gebeurt er dus niets. Er is stilstand. Een groep waarin stilstand ontstaat beweegt niet en zal in die toestand “bevriezen”.

Stilstaande klokken geven geen toekomst

In onze eetkamer staat een klok. Het is een oude staande klok met een mooie klank, vind ik zelf tenminste. Wanneer het twaalf uur is en we zitten met een gezelschap aan tafel dan moeten we een moment stilte inlassen omdat we elkaar niet verstaan door de galm die de kamer vult. Onze gasten zijn er al aan gewend.

En onlangs zat ik alleen aan tafel en keek naar de klok en vooral de slinger trok mijn aandacht. Die bewoog zoals altijd met een bijna meditatieve traagheid van links naar rechts en weer terug. En een moment dacht ik: stel dat er een evenwicht zou zijn, stel dat die slinger op het middelpunt niet meer zou bewegen. Dan staat de tijd stil. Balans in rechts en links, gevonden in het midden van de beweging leidt tot … niets. Er is dan als het ware ook geen toekomst meer.

Luister en kijk eens naar je hart

Mijn hartslag is in rust 65 – 70 slagen per minuut, niet echt het ritme van een topsporter maar die ambitie heb ik ook nooit gehad. En mijn arts is tevreden, dus wat wil ik nog meer?

Wanneer jij naar jouw hartslag kijkt in een grafiek dan zul je zien dat elke slag gevolgd wordt door een pauze. En die pauze is nooit gelijk aan de vorige. Er zal altijd een klein verschil zitten in de duur van de pauzes. Dit heet hartcoherentie. David Servan-Schreiber heeft hier mooi over geschreven in zijn boek “Uw brein als medicijn”. Hierin beschrijft hij dat uit onderzoeken gebleken is dat wanneer de slagen van het hart elkaar opvolgen in een exact gelijk ritme, wanneer de pauzes dus gelijk zijn aan elkaar qua lengte, het leven wegvloeit. Ook hier is dus balans niet gewenst.

Op de wip

Weet jij nog dat je als kind op de wip zat? En hoe het voelde wanneer die tot stilstand kwam en jullie beiden met jullie voeten net boven de grond hingen? Je deed er waarschijnlijk alles aan om weer beweging te krijgen. Ook weer zo’n voorbeeld van dat je alleen plezier hebt wanneer je even uit balans bent.

Onbalans in geven en nemen als basis voor verlangen en groei

En zo is het ook met geven en nemen. Wanneer er een balans is bereikt dan is het klaar.  Ik heb jou iets gegeven en ik heb van jou iets ontvangen dat nét zo groot, nét zo duur, nét zo … is als wat ik gaf, niets meer en niets minder. Kláár!

De les die ik hieruit leer is dat balans in geven en nemen geen optie is. Er dient om in beweging te blijven een onbalans te zijn in dat geven en nemen. Die onbalans leidt dan tot verlangen en verlangen leidt tot groei. Wanneer je je lief een mooi compliment maakt dan zal zij of hij daar weer iets tegenover stellen dat net iets groter is, en zo groeit de liefde, Bert Hellinger geeft dit voorbeeld in één van zijn boeken.

Een handelaar zal zijn waar verkopen voor een iets hogere prijs dan hij betaalde voor het maken van die waar. En zo groeit de handel. En de auto die je naar de sloop brengt levert altijd minder op dan jij had gehoopt. En zo groeit het verlangen naar een mooiere auto.

Heb een mooie dag.

Er staat een update voor u klaar

Een nieuwe computer, aan de slag!

Je koopt een computer en gaat daarmee aan de slag. Na verloop van tijd koop je meer software pakketen en apps die je ondersteunen in je werk bij bijvoorbeeld het maken van analyses en presentaties, die je op een nog geavanceerder manier in contact brengen met anderen op platforms en noem maar op. Je systeem wordt steeds verder uitgebreid met toepassingsmogelijkheden. We ervaren onze computer dan ook vaak als een professioneel verlengstuk van onszelf.

Er staat een update voor u klaar!

Én, na een bepaalde periode krijg je een voorstel voor een update van het besturingssysteem, het eerste programma dat op jouw computer geïnstalleerd werd, nog voordat jij hem in gebruik nam is aan onderhoud toe.

Bugs worden er uitgehaald, verbeteringen worden doorgevoerd en een opschoning van alle zaken die niet nodig zijn worden met een muisklik in gang gezet.

Na een dergelijk update “loopt” je computer vaak weer beter, is sneller, kan meer programma simultaan draaien, et cetera. We zeggen dan vaak dat ons systeem weer stabiel draait.

Het belang van investeren in je eigen systeem

Wij mensen hebben dat ook nodig. Als meest-geavanceerde-computer-ter-wereld hebben ook wij mensen onderhoud nodig van onze basis, van ons eigen besturingssysteem. Mensen hebben onderhoud nodig om stabiel te blijven.

Je ontwikkelt in de eerste jaren van het leven een basis voor je latere sociale en professionele bestaan. De manier waarop je in het hier en nu omgaat met situaties en met het contact tot anderen vindt zijn oorsprong in die basis, het zijn de eerste ontwikkelingsstappen die je als mens zet in deze wereld.

Op latere leeftijd volg je opleidingen en trainingen, die zijn veelal gericht op het verkrijgen van kennis en vaardigheden, competenties. En ook die pas je toe vanuit die eerste basis. De valkuil is dat we meer aandacht geven aan opleiding en training, de ontwikkeling van competenties vanuit kennis en vaardigheden, dan aan de verdere ontwikkeling, of zelfs her-ontwikkeling, van die eerste basis. Én,

“Whatsapp” kun je niet gebruiken op een iPhone 3. Office 365 draait niet op een commodore 64 uit 1979.

De effectiviteit van MD trajecten, investeren in software en apps

En natuurlijk wordt in de meeste Management Development trajecten ook aandacht gegeven aan deze zacht kant (software) van ontwikkeling. Vaak echter doen we dat met behulp van een nieuw aan te leren gedrag (een extra app), zonder dat we kijken of deze nieuwe manier van doen ook aansluit op de oorspronkelijke basis “software”.

Werkelijke aandacht voor de wijze waarop het oude gedrag aangeleerd is en vooral voor de functie daarvan, daar wordt niet of zelden naar gekeken. Dat heeft het risico in zich dat nieuw aangeleerd gedrag niet duurzaam beklijfd. Na verloop van tijd laten oude patronen zich weer zien en verdwijnt het nieuw aangeleerde naar de achtergrond. De nieuwe software draait niet lekker op het besturingssysteem. Er ontstaat instabiliteit.

Systemische coaching als update van ons besturingssysteem

Systemische coaching geeft inzicht in het ontstaan én de functie van het oude gedrag. Door dit inzicht ontstaat een gewaarwording en besef van de werkelijke waarde en effectiviteit van dat oude gedrag in het hier en nu: in je werk, in je huidige relaties, in de dingen die je doet.

Systemische coaching geeft daarnaast ook inzicht in de aanpassingen die nodig zijn om jouw eigen basis zodanig te her-ontwikkelen dat je klaar bent voor het op succesvolle wijze in praktijk brengen van reeds aangeleerde en nieuw aan te leren gedrag, vaardigheden en competenties.

Wanneer was jouw laatste update?

Heb jij het gevoel dat jouw eigen systeem een update kan gebruiken omdat bepaalde software of apps niet meer stabiel draaien in jouw leven en werk? Vul dan het contactformulier in voor een gratis kennismakingsgesprek, je vindt het formulier op deze link

Het Zwarte Pieten is nog steeds aan de gang

De kranten en beeldschermen staan bol van de discussie rondom onze viering van Sinterklaas. Vooral de vertoning van Zwarte Piet is wat velen in de samenleving tegenstaat. Het raakt mensen op een diepere laag.

Maar wat is dan die diepere laag? Wat maakt dat we ons zo lang niet bewust waren van de gekwetstheid van groepen mensen bij het vieren van het in onze ogen zo onschuldige en verbroederende Sinterklaas feest?

Ik wil in deze blogpost hier vanuit een aantal invalshoeken eens naar kijken. En zeker vanuit systemisch perspectief een brug proberen te maken naar de huidige tijd in breder perspectief. Want het gaat natuurlijk niet écht over Sinterklaas, daar geloof ik sowieso niet in.

Historische context

De herkomst van de figuur van Zwarte Piet is nog niet volledig helder. Zwarte Piet zou een door de Turkse bisschop van Myra, Nicolaas, vrijgekochte Ethiopische slaaf zijn met de naam Piter. Een ander verhaal geeft dat de een Nederlandse leraar, dichter en schrijver van kinderboeken: Jan Schenkman, de knecht bedacht bij de goedheiligman. Deze zou in het boek dat in 1850 van Schenkman verscheen voor het eerst zijn genoemd. Overigens liet Schenkman de Sint uit Spanje komen en niet uit Turkije.

Weer anderen zeggen dat de kleur van de Piet ontstaan is door het afdalen in de schoorstenen. En zo zijn er nog vele varianten op het ontstaan van de historische niet blanke figuur.

Uit mijn eigen herinnering kan ik alleen terughalen dat Zwarte Piet in mijn overtuiging een opvoed ondersteunende functie had. Ik was namelijk in de maanden november en december een braaf en zeer gehoorzaam kind. Gedurende de rest van het jaar zat Zwarte Piet toch in Spanje, dus wat kon het bommen.

Religieuze context

Het Sinterklaasfeest komt voort uit de Katholieke traditie en is van oorsprong een kinderfeest rondom de al eerder genoemde Turkse bisschop van Myra Nicolaas. Binnen diverse stromingen van het Christelijke geloof is overigens al eerder getracht het feest af te schaffen. Het zou een Katholiek bijgeloof zijn waar andere stromingen niets mee te maken wilden hebben.

Het sinterklaasfeest kent trouwens ook elementen van andere geloven en tradities zoals de Germaanse en Noordse.

Maatschappelijke context

Op hoog politiek niveau wordt op dit moment onderzocht of de viering van Sinterklaas met alle rituelen en figuren daarbij een vorm van racisme is en daarom verboden moet worden.

Vooral de figuur van de zwarte knecht van de goedheiligman staat daarbij ter discussie.

Het feest van Sinterklaas moet verboden worden volgens VN rapporteur Verene Shepherd. Zij legt overigens de verbinding met de Nederlandse slavenhandel. Ja, wij zijn geen braaf volkje, mocht je dat soms denken. Er schuilt dus meer achter dan alleen het vieren van een feestje.

Racisme is een vorm van uitsluiting, de ene mens stelt zich boven de ander. Jij bent zwart en ik ben wit, zwart is niet goed en wit is zoals het hoort. Zwart hoort er niet bij, er is alleen plek voor wit.

Nederland hééft de Zwarte Piet

Nederland heeft in het verleden een slecht imago opgebouwd door haar behoorlijke rol in de wereldwijde slavenhandel. Dat we daar niet al te gemakkelijk voor uitkomen is geen geheim.

We kijken liever naar de Japanners die eerst na 65 jaar na afloop van WO II hun excuses maakten aan hen die geleden hebben onder de Japanse onderdrukking.

Nederland heeft vooralsnog geen enkel excuus gemaakt aan bijvoorbeeld de Surinaamse bevolking. Wél willen we na veel aandringen onze diepe spijt laten zien. “Kijk ons eens in diepe spijt en berouw zitten.” Alsof de slachtoffers daar iets aan hebben, want worden zij gezien als wij naar beneden kijken en in onze zelfspijt duiken?

De Gek, de Schele en de Kromme, ze horen er allemaal bij

Ik had een collega die wel eens de volgende grap maakte:

“Ah juffrouw, ze noemen me allemaal Schele! Ach, kan jou het schele’ Kees.”

En wij moesten daar dan hartelijk om lachen. Het was een onschuldige dialoog met, zoals nu blijkt, een diepere laag van gekwetstheid. Telkens namelijk als ik lees over het “Zwarte Pieten debat”, komt deze grap in mijn gedachten naar voren.

Vroeger, toen de mens nog in kleinere gemeenschappen leefde en het contact met andere gemeenschappen minimaal was, waren er in die kleinere groepen ook verschillen. Wanneer je in een dorp kwam en de weg naar het huis van Jan vroeg kon het goed zijn dat je te horen kreeg:

“Loop richting kerk en ga onderweg bij het huis van de Gek links af, dan voorbij de winkel van de Schele, aan het einde van die weg ligt de boerderij van de Kromme en dáárachter, daar woont Jan.”

Je ging dus eerst richting de Gek, en dan richting de Schele en de Kromme, en vervolgens kwam je bij Jan. Zo eenvoudig was het.

En het kon goed zijn dat wanneer je bij het huis van de gek kwam en je een pestende opmerking maakte je de hele bevolking achter je aankreeg. “Blijf van onze gek af!”

Bijnamen waren een mogelijkheid om de ene Piet van de andere Piet te onderscheiden. En de bijnamen Gek, Schele, of Kromme, werden niet als racistisch ervaren. Hoe kan dat

Het systeem achter het debat over het  Sinterklaasfeest en Zwarte Piet

Wanneer we systemisch kijken naar groepen mensen zien we dat er stabiliteit in de groep is wanneer aan een aantal principes wordt voldaan. Die principes zijn binding, plek en balans in geven en nemen. Iedereen in een groep hoort erbij en heeft een eigen plek. En binnen elke groep geldt: voor wat hoort wat.

En daar wringt de schoen, om maar in Sinterklaastermen te blijven.

Onze maatschappij als totale groep met daarbinnen kleinere groeperingen is uit balans, is instabiel. Je merkt het aan alle kanten. Het financiële stelsel staat nog steeds op instorten, we zijn niet meer zeker van onze “oude dag”. Sommigen weten in november niet of ze in december nog geld hebben om in hun levensonderhoud te voorzien. Anderen hebben geen land, geen dak boven hun hoofd en geen eten om aan hun kinderen te geven. Daardoor voelen zij zich bedreigd in hun voortbestaan. En misschien is dat wel een reële angst. Dan óók nog niet gezien worden door hen die het beter gaat geeft frustratie, discussie en geweld. We zitten dus in fase 2, de discussie.

Onze maatschappij kent groepen die zich niet gezien en gewaardeerd voelen. Die groepen zien dat wij Sinterklaas vieren op een wijze waarbij een man met een donkere huidskleur als onderdanige, sullige, onintelligente knecht wordt gezien die moet gehoorzamen aan de wijze respectabele blanke man. Ik snap dat wel. En het gaat niet over Sinterklaas en het feestje dat we bouwen. Het gaat over uitsluiting, over het jezelf boven de ander stellen en het niet gezien voelen door de ander.

En in onze naïviteit gaan we daaraan voorbij. Of we vinden het te pijnlijk om er naar te kijken. We vinden het te pijnlijk om te onderkennen dat ook wij Nederlanders geen onbesmet blazoen hebben. Dat ook wij nog iets goed te maken hebben.

Ik pleit niet voor het opgeven van het Sinterklaasfeest. Ik pleit ervoor dat we kijken naar wat maakt dat telkens rondom deze dagen het signaal komt van groepen die zich niet gezien voelen en niet erkend worden. Ik pleit ervoor dat we niet wegkijken en het ergens anders over gaan hebben. Bijvoorbeeld over het recht dat we hebben om een onschuldig feest te vieren. Dat hebben we namelijk wel in mijn ogen, alleen nadat we dat andere ook gedaan hebben: insluiten, ieder een plek geven en in balans géven en nemen.

Zolang wij als samenleving niet in staat zijn om mensen in te sluiten, ze te respecteren voor wie ze zijn, ze een volwaardige plek en verantwoordelijkheid te geven, zal er een splitsing blijven die zich laat zien in de vorm van het Zwarte Pieten debat. Dat is het nut van dit debat. Het gaat niet over Sinterklaas, geloof daar nou niet in!

Sinterklaas 3.0

In het Dorp dat ik eerder noemde werd elk jaar een toneelstuk opgevoerd. Hierin kreeg ook de Kromme een rol, hij behoedde de Gek tegen zijn eigen onhandigheidjes. De Schele zorgde ieder jaar voor brood en soep in de pauze. Allemaal hadden ze hun eigen rol en deden volwaardig mee. En het applaus aan het einde van de voorstelling was voor iedereen. Iedereen hoorde erbij, iedereen had een eigen plek en rol en er werd gegeven en genomen. Als de soep niet smaakte kreeg de Schele het te horen en als ie goed was werd hij bejubeld om zijn kookkunsten.

De doelgerichte manager buitenspel

Een paar maanden geleden sprak ik een manager van een middelgrote onderneming en vroeg hem naar zijn doelstelling.

“Hm, het beste wat ik kan bereiken, is dat ik mezelf overbodig maak. Dan is mijn doel bereikt.”

“Okay…” zei ik, “… en wat heb je dan bereikt wanneer jijzelf overbodig bent?”

“Dan kan mijn team vooruit en halen de leden het beste uit zichzelf. Ze kunnen dan zonder dat ik er voortdurend bij ben hun werk doen en resultaten behalen.”

DE SCHEIDSRECHTER EINDIGT BUITENSPEL

Ik gaf hem aan dat wanneer hij overbodig is hij er inderdaad niet meer bij zal zijn. Immers zal een organisatie geen overbodige mensen in dienst nemen, laat staan behouden.

“Ja, maar zo bedoel ik het natuurlijk niet, ik bedoel te zeggen dat ik effectief ben wanneer ik ze niet alles hoef voor te doen en ze niet voortdurend moet zeggen wat er gedaan moet worden en wat er niet goed is gegaan. Soms voel ik me een scheidsrechter.”

Ik gaf hem aan dat dat een andere boodschap is, én een andere doelstelling. Dat begreep hij niet. “Je denkt toch niet dat ik mezelf buiten het hek wil plaatsen?” zei hij lachend.

“Nee, dat dacht ik al te begrijpen, én … je zegt het wel.

ELKE MANAGER VERLANGT ERBIJ TE HOREN EN TE SPELEN IN HET VELD

Hij wilde zichzelf dus niet overbodig maken en daarmee was de doelstelling van tafel. Ik verdacht hem er echter wel nog van een verlangen te hebben in zijn werk.

Dat bleekt ook zo te zijn. Werner, zo noem ik mijn cliënt hier, had inderdaad het verlangen om niet als scheidsrechter te hoeven spelen in het team waaraan hij leiding gaf.

En dat is iets heel anders. Elk team heeft een leider nodig en dat hoeft zeker geen scheidsrechter te zijn. Immers, een scheidsrechter fluit telkens wanneer er iets niet goed gaat en blijft stil wanneer de regels nageleefd worden. Spelverbetering staat niet op de to do-list van de scheidsrechter.

Werner heeft niets met voetbal, hij loopt marathons en fietst veel. En dat gaf ons een mooi handvat om verder te gaan.

Ik vroeg hem hoe hij een marathon volhoudt en binnen de gestelde tijd loopt.

Hij gaf aan dat hij het parcours verkent en voor zichzelf bepaalt waar te versnellen en waar energie te sparen door bijvoorbeeld in te houden. Dat doet hij heel nauwgezet. Hij rijdt vooraf het parcours met de fiets en maakt aantekeningen onderweg met markeringen van wegen en bochten, “landmarks” zoals hij ze zelf noemt. Op die manier maakt hij voor zichzelf een schema waaraan hij zich dan houdt. En dat gaat hem goed af.

De parallel naar het aansturen van zijn team kon hij daarmee wel maken. Wel was belangrijk te weten wat de conditie van zijn medewerkers is en op welke moment hij hen dan kan uitdagen om nog meer uit henzelf te halen of even in te houden. “Maar…” zei hij vervolgens “… ik weet niet altijd het parcours, mijn team is met nieuwe dingen bezig, met innovatie en procesoptimalisatie. En daarvan weet je nooit wat eruit komt.”

Dat begreep ik. “En als je dan onderweg bent en je kent de conditie van je medewerkers, dat vertalen we dan naar competenties, wat kun je dan doen?”, vroeg ik hem.

“Nou, we hebben wel een masterplan, en daarvan afgeleid kunnen we besluiten nemen of en hoe verder te gaan. En dat bewaak ik streng.” Zijn uitdrukking werd ernstig en hij keek me bijna bestraffend aan.” Ik zag weer de scheidsrechter in beeld komen. En we lachten beiden hardop toen ik hem dat teruggaf.

Het gesprek ging nog verder.

“WE HELPEN JE OVERBODIG TE ZIJN“

Vaak hoor ik managers zeggen dat hun doelstelling is zichzelf overbodig te maken. Zoals we in dit gesprek ook zagen zal dat niet effectief blijken. Het doel jezelf buitenspel te plaatsen, kan geen doel zijn wanneer je in het bedrijf waarin je werkt, nog een carrière wilt maken.

De eindejaarsevaluatie met de top van de onderneming lijkt mij niet leuk als deze afsluit met: “gefeliciteerd, je hebt je doelstelling bereikt en bent nu overbodig.” En ook Werner was het daar mee eens.

En wanneer je voor jezelf deze doelstelling – overbodig te zijn –  formuleert, loop je het risico dat je hem ook gaat leven. Je zendt daarmee zeer wel mogelijk én onbewust signalen af dat je geen onderdeel (meer) wilt zijn van de organisatie of van het team waaraan je leiding geeft. Je loopt bovendien het risico dat mensen in de organisatie je gaan helpen je doelstelling te realiseren…

SPREEK JE VERLANGEN UIT NODIG TE ZIJN, ER TOE TE DOEN!

Een manager wil nodig zijn en mag dat verlangen ook uitspreken. Ik gebruik bij voorkeur niet het woord “moeten” en zou het hier wel in kapitalen willen gebruiken.

Om nodig te zijn dient hij te weten wat de doelstelling van het team is (het parcours) en wat de competenties (conditie) van de mensen zijn waaraan hij leiding geeft. Alleen op die manier kan hij de prestaties van zijn team verbeteren en hen uitdagen tot hogere performance. En alleen wanneer en zolang hij dat doet zullen de medewerkers vertrouwen in hem hebben en heeft hij (of zij) bestaansrecht binnen het team en binnen de organisatie.

Je moet het ook wel willen, dat nodig zijn. Spreek het uit en de kans dat men je gaat helpen is groot.

Een mooie spreuk van “Loesje uit Arnhem” komt bij me op en ik zou managers deze graag willen horen zeggen tegen hun medewerkers:

“Ga je mee verdwalen? Ik weet de weg.”

Het systeem van pesten

Gedrag van mensen ontstaat en is zichtbaar in hier en nu. Dat gedrag niet altijd een passende reactie is op dat hier en nu kan het best geïllustreerd worden aan de hand van de voorlichtingscampagne “geef kinderen hun spel terug” van SIRE, de Stichting ideële reclame. http://www.youtube.com/watch?v=PpQSH1BBBk8

In deze blogpost over pesten op het werk wil ik deze metafoor graag gebruiken als voorbeeld van mijn stelling dat ongewenst gedrag, waar pesten onder valt, vaak wordt veroorzaakt door een frustratie opgelopen in een gebeurtenis in het verleden.

Dit bijna onbewuste gedrag is als het ware een uitlaatklep voor de psyche, simpelweg omdat er nog geen andere mogelijkheid bestaat de pijn die opgelopen is te verdagen en af te leiden. Het is als een bliksemafleider die de spanning van het gebouw afleidt omdat anders het gebouw vernietigd wordt.

Gedrag is immers altijd naast een reactie óp ook een middel tót.

Zo heeft pesten ook een signaal en een functie. Daarmee zeg ik niet dat pesten goed is of acceptabel. Het is mijn waarneming van gedrag waarachter ik een behoefte en een verlangen veronderstel. Een behoefte die voortkomt uit een aantal universele regels van het leven en het voortbestaan van ons mensen. Dit heeft met mijn mensbeeld en mijn systemische kijk op de wereld en de mens daarop te maken. Vanuit die opvatting schrijf ik deze blogpost.

Mijn mensbeeld

Vooraf wil ik daarom helder maken wat mijn mensbeeld is. Dit is belangrijk om mijn overwegingen en stellingen in perspectief te zien.

Mijn mensbeeld er een van de mens die er toe wil doen en die de ander nodig heeft om zijn zelfontwikkeling te realiseren, die harmonie voorstaat en de respectvolle en liefdevolle confrontatie niet uit de weg wil gaan. Die leeft vanuit een liefdevolle benadering van zichzelf en de ander. De mens als wezen met compassie.

Algemene uitgangspunten bij dit mensbeeld: de mens is een sociaal wezen

We kunnen ons als mens niet ontwikkelen zonder de nabijheid van anderen. Dat begint met de ‘belangrijke’ anderen, onze ouders, onze grootouders, broers, zusters, het gezin en de familie waarin we geboren zijn of waarin we welkom geheten worden als adoptie kind. De mens heeft behoefte aan een veilige omgeving waarin die ontwikkeling kan plaatsvinden.

Gedrag ontstaat vanuit een positieve intentie

Het gedrag dat de mens vertoont wordt ingezet door een positieve intentie voor hemzelf. We doen dingen omdat dat ons iets positiefs oplevert, een wens of een verlangen vervult.

Dat gedrag vanuit verlangen soms destructief uitpakt mag helder zijn. Wanneer we bijvoorbeeld kijken naar het nieuws over oorlog en geweld kun je daarin niet makkelijk iets positiefs herkennen, welke wens of welk verlangen wordt daarmee vervuld? Interessant is dus te onderzoeken waarom dit destructieve gedrag ontstaat.

Pesten is onwenselijk gedrag

In welke vorm en mate dan ook, pesten kan en mag niet getolereerd worden, niet op het werk en ook niet op andere terreinen zoals scholen, verenigingen, het gezin of de familie. Het is een destructief gedrag dat maakt dat mensen zich onderdrukt en onveilig voelen.

Wanneer we de mens zien als een sociaal wezen dat gedrag als middel inzet om een verlangen na te streven komt de vraag op wat dan maakt dat iemand onwenselijk gedrag vertoont?

Pesten vanuit systemisch perspectief

Vanuit het uitgangspunt dat de mens een sociaal wezen is, en dus onderdeel van een groep of een systeem is, mag duidelijk zijn dat de ontwikkeling van de mens deels bepaald wordt door het systeem waarvan hij onderdeel uitmaakt(e). Ieder vogeltje zingt zoals het gebekt is. Iedereen is lid van een familie en daar gelden bepaalde mores, iedereen heeft op school gezeten en daar golden regels, et cetera.

Is dan de oorzaak van het pestgedrag eenvoudig terug te leiden op het systeem waaruit hij voortkomt? Ligt de oorzaak dan bij de familie of bij de school?

Het antwoord is “nee” wanneer we op zoek gaan naar een schuldige. Het antwoord is “ja” wanneer we op zoek willen naar wat maakt dat iemand de ander pest. Wanneer we op zoek gaan naar wat maakt dat iemand zich gedraagt zoals hij doet.

Pesten kun je vergelijken met misbruik. De dader misbruikt het slachtoffer. De pester misbruikt het slachtoffer door hem of haar te pesten.

En we weten dat in situaties van misbruik de dader in veel gevallen ook zelf slachtoffer is geweest. Ik trek ook deze paralel door naar de situatie van pesten op het werk.

Gedrag is aangeleerd

Gedrag ontstaat op jonge leeftijd. Basisgedrag ontstaat in de eerste jaren van ons leven. Het is de uitingsvorm van onze voorkeuren en drijfveren als mens gegeven de omstandigheden waarin hij verkeert.

Wanneer je bepaalde reflexen als gedrag zou willen betitelen dan is dat aangeboren gedrag, niemand heeft bijvoorbeeld “leren” ademhalen, dat kun je al vanaf je geboorte.

Wanneer in de eerste jaren het leven mild voor je is zul je op een evenwichtige manier opgroeien. Mild wil zeggen dat je in een veilige omgeving welkom geheten wordt door je ouders en je in die beschermende omgeving de eerste stappen leert zetten. Je kunt zeggen dat je daar leert: “ik ben ok en jij bent ok”.

Wanneer echter in die eerste jaren dit “ik ben ok en jij bent ok” geweld wordt aangedaan ontstaat een dynamiek die maakt dat je iets anders gaat “leven”. Je “schrijft” dan een ander “script” zoals:

“Ik ben ok en jij bent niet ok” / “Ik ben niet ok en jij bent ok” / “Ik ben niet ok en jij bent ok”

Op latere leeftijd kunnen ingrijpende gebeurtenissen er ook voor zorgen dat je een ander “script” maakt voor je leven. Dat noemen we een trauma.

Een voorbeeld daarvan is oorlog of een levensbedreigende situatie waarin het gaat over erop of eronder, over leven en dood.

Vanuit deze dynamieken ontstaan vormen van gedrag die niet gewenst zijn en die destructief zijn. Zowel naar jezelf als naar anderen. Dit gedrag is dan een symptoom van iets dat op een diepere laag in je psyche speelt.

Pesten als symptoom

Pesten is naar mijn overtuiging een symptoom van iets dat op een diepere laag aandacht nodig heeft. Er is iets gebeurd dat maakt dat je doet wat je doet.

En dat is wat de campagne van SIRE zo mooi weergeeft.

Pesten is het gedrag dat uiteindelijk oplevert wat eerder niet mogelijk was. Gedrag dat een basis vindt in het verleden in een situatie waarin de pester het niet voor elkaar kreeg om te komen tot een “ik ben ok en jij bent ok”.

Pesten is dan gedrag dat het gevoel moet geven dat “Ik” nu bepaal wat er gebeurt en niet “Jij”. Dat “Ik” er wel mag zijn en niet alleen “Jij”. Dat “Ik” de baas nu eens ben en niet “Jij”. Puur uit compensatie voor eerder opgedane ervaringen.

In het voorbeeld van SIRE ligt de oorzaak dichtbij in het verleden, het is het opgelopen “Ik ben niet ok” gevoel in de afgelopen week.

Werkgever en pesten op het werk

Wat kun je nu doen als werkgever, leidinggevende of als adviseur in een organisatie waar pestgedrag voorkomt?

De oorzaak van pesten op het werk ligt doorgaans niet in het werk, de oorzaak ligt in het verleden en in een andere omgeving dan waar het gedrag zich laat zien. Ik geloof dan ook niet in aanvullende regelgeving en sanctie modellen. Er zijn al voldoende regels.

Wanneer je een organisatie hufterproof maakt krijg je een organisatie met hufters.

Velen zeggen dat het niet de verantwoordelijkheid van de werkgever is zich te bekommeren om het privé domein van werknemers. Veelal staat wet en regelgeving rondom privacy dat ook niet toe. Terwijl, zoals we zagen, de oorzaak dáár te vinden is.

Naast slachtoffer aandacht ook aandacht voor de dader, symptoom bestrijding werkt niet

Er zijn organisaties die een vertrouwenspersoon aanstellen waar slachtoffers en niet gepeste werknemers zich kunnen melden. De resultaten van die maatregel zijn niet bekend. Overigens is dit meer bedoeld om de slachtoffers te begeleiden, wat niet primair de oplossing is voor het probleem. Een pester zal zich niet melden bij de vertrouwenspersoon.

Wanneer er niets of te weinig gedaan wordt aan pestgedrag ontstaat een dynamiek van pesten in het bedrijf. Je kunt dat vergelijken met een veenbrand. En die doof je niet door er een laag zand overheen te leggen.

De enige remedie

De enige remedie is de werknemer die pest aan te spreken op het ongewenste gedrag. Een even simpele als spannende actie. Gewoon omdat het de verantwoordelijkheid is van elke werkgever en leidinggevende ongewenst gedrag te beïnvloeden en een veilige omgeving voor alle medewerkers te creëren.

Vanuit mijn eigen ervaring kom ik op de volgende 10 stappen:

1. Spreek de pester in een 1 op 1 gesprek aan op zijn of haar gedrag. Neem hier de tijd voor.
2. Neem een houding aan van “jij bent ok en ik ben ok”. Dat is het voorbeeld dat de pester nodig heeft.
3. Geef duidelijk aan dat jij zelf het gedrag niet tolereert. Verschuil je niet achter regels van het bedrijf.
4. Maak onderscheid tussen gedrag en persoon. Het gaat immers om het “script” en niet om de “schrijver”. Spreek de medewerker dan ook aan op wat hij doet en niet op wie hij is.
5. Vraag wat de reden is van het gedrag en neem geen genoegen met eigenschappen van het slachtoffer. Neem wel genoegen met het niet weten. De oorzaak ligt in het minder bewuste én in het verleden. Daar kan de dader op dat moment niet bij.
6. Geef ruimte aan eigen oplossingen, wat kan hij of zij doen om dit gedrag te veranderen. Neem geen genoegen met geen oplossingsbereidheid. Werknemer moet immers zijn gedrag aanpassen omdat het ongewenst is.
7. Biedt indien mogelijk een extern begeleider aan. Internen raken vaak verstrikt in de dynamiek en worden ook niet toegelaten in het privé domein van de medewerker, terecht overigens.
8. Maak helder wat de consequenties zijn als het gedrag niet verandert binnen een bepaalde termijn. Maak hier geen koehandel van. Bij géén ander gedrag wél een andere plek, binnen of buiten de organisatie.
9. Maak afspraken voor een vervolg van dit eerste gesprek en plan een tweede gesprek in.

En de belangrijkste regel is wel:

Wees bij alles stevig op de inhoud en mild op de persoon.

ASJEMENOU!

Je bent de periode waarin je jezelf ontdekt.

Iedereen heeft wel een periode, gebeurtenis of herinnering die je een referentiekader geeft waarmee je je plek in de tijd inneemt. En niet alleen een plek in de tijd, het geeft je een soort van “waarheidsbeeld” van de wereld, een paradigma.

Woodstock is bijvoorbeeld zo’n gebeurtenis, de periode waarin dit festival plaatvond noemen we de flowerpower periode. Mensen uit die periode noem(d)en zich hippie.

Woodstock was denk ik dé voorloper van festivals zoals Lowlands en Oerol. Dit soort evenementen zijn van alle tijden, ze komen telkens in een andere tijd en vorm terug en geven de deelnemers dan een handvat om zichzelf te identificeren, zichzelf te ontdekken en zichzelf vrij te voelen.

Loeki de leeuw

Ik ben jonger, in ieder geval te jong om me te identificeren met de flowerpower periode. Ik ben ook geen hippie, en mensen die me kennen zullen dat volmondig beamen.

In mijn tijd was er “Loeki de leeuw”, een figuurtje dat tussen de commercials op televisie te zien was in allerlei komische situaties. En telkens werd zijn avontuur afgesloten met een uitspraak van een totaal verwonderde Loeki die dan zei “ASJEMENOU”.

Loeki was van alle dagen en er waren mensen die het leuk vonden en er waren mensen die het niks vonden. Volgens mij zat er niet veel tussenin. Dat was met Woodstock niet anders.

En in alle jaren herinnerde ik me soms Loekies uitspraak en ik deed er verder niets mee.

Het duurde een behoorlijke tijd voor ik de werkelijke betekenis van dit lieve, onschuldige leeuwtje Loeki voor mezelf ontdekte.

Dat begon in de periode dat ik me ging verdiepen en bekwamen in het begeleiden van mensen en organisaties. Vanaf die periode ging ik bij de herinnering aan Loeki ánders kijken naar dit fenomeen.

ASJEMENOU, een uitspraak en een woord dat volgens mij ook in de Van Dale is opgenomen als “woord van Loeki”. Wat betekent dat voor mij?

Onderdeel van asjemeNOU is het woord “nou”, niet geheel correct maar met enige taalvrijheid betekent dit ook “nu”. En “nu” is het woord waarmee we het huidige moment aanduiden.

NU, een moment dat weer voorbij is als je er aan denkt of wanneer je er in bent. Immers, hoe lang kun je in het NU zijn? En wanneer ben je het volgende NU?

Het moment NU – oeps alwéér voorbij – is los van het verleden en los van de toekomst. Het is ook geen onderdeel van dat verleden of van die toekomst. En daarmee is het een bijzonder ding, dat NU.

Het ongekleurde NU

De waarneming die je in het NU doet wordt meestal gekleurd door de herinneringen die je meedraagt of het verlangen dat je koestert.

Je bent nog steeds boos op die ene persoon en als je hem of haar ziet dan is er direct het oordeel dat je waarneming bepaalt. Je wordt weer boos of je draait je weg. Of misschien ga je wel weer de confrontatie aan, het gevecht. Wat er ook gebeurt, je doet iets, en dat wordt mede bepaald door het verleden.

Bij het verlangen is het bijna hetzelfde. Als je de persoon die je graag mag en bij wie je in de buurt wil zijn opduikt dan komt er een glimlach op je gezicht, of in je hart wanneer je denkt aan diegene. Je reactie en gedrag wordt ook dan bepaald door het verlangen dat je hebt, de toekomst bepaalt je gedrag.

En wat als je nu eens kijkt naar iemand of naar een situatie zónder invloed van het verleden en zónder invloed van de toekomst? Hoe is dat?

Hoe is het als je kijkt, als je waarneemt, zonder deze verkleuringen in je waarneming. Als je een bijna transparant beeld krijgt van er zich voor je ontvouwt, zich laat zien? Hoe is dat?

Voor mij is het een bevrijding zo te kunnen kijken, en het lukt me niet altijd. Als het er is, als ik in staat ben te kijken vanuit een moment dat niet gestuurd wordt door het verleden of dat niet vooruit getrokken wordt door de toekomst, dan is er een helder beeld. Zonder verkleuring. Zonder oordeel en zonder verlangen.

En terwijl ik dit stukje schrijf merk ik dat er een parallel is met het grote Woodstock festival.

Dat festival was voor velen een manier om zich bevrijd te voelen, bevrijd van alle belemmerende en gecultiveerde normen en waarden uit de jaren zestig en zeventig.

Het Vrije NU, het moment dat jou vrij laat zijn.

Je bent de periode waarin je jezelf ontdekt, daar begon ik dit stukje mee.

Ik realiseer me nu dat mijn eigen Woodstock, mijn eigen Lowlands en mijn eigen Oerol gedurende lange tijd elke dag op de televisie was, in elke reclame uiting op billboards langs de weg die ik naar school fietste. Overal was er een “ASJEMENOU”. Overal was er de niet uitgesproken uitnodiging om in het “NU” te kijken en verbaasd te zijn over wat er zich voordeed. Te kijken naar de mensen en de dingen zoals ze zijn, zoals ze NU zijn! Zonder oordeel, zonder verlangen.

ASJEMENOU!

;