Bert Hellinger is een van de grondleggers van het systemisch gedachtengoed. Dit beschrijft hoe mensen in de context elkaar beïnvloeden en hoe zij de invloed vanuit vorige contexten, vaak onbewust, meenemen naar een volgende.
Aanvankelijk werd deze methodiek vooral ingezet bij persoonlijke vraagstukken. De laatste jaren zie we een sterk groeiende interesse van systemisch werk in organisaties. Hoe kan het ook anders: een organisatie bestaat voornamelijk uit mensen. En die mensen komen vanuit verschillende contexten bij elkaar ín die organisatie.
Adviseurs en begeleiders van veranderingstrajecten worden ingeschakeld door bedrijven en organisatie omdat er een vraag is. Een vraag die gaat over welke en hoe een volgende stap in de ontwikkeling van de organisatie te zetten.
Een juridisch of fiscaal adviseur kan op basis van wetgeving en jurisprudentie een technisch advies uitbrengen zonder rekening te houden met de impact zijn advies heeft op de mensen binnen de organisatie.
Een organisatieadviseur zal dat niet snel doen. Hij houdt rekening met de dynamieken die zijn adviezen teweegbrengen. We noemden dat in het verleden de harde en de zachte kant van het adviseren. Tegenwoordig heet dat gewoon effectief adviseren.
Adviseurs zijn ook helpers. De mens heeft een intrinsieke motivatie te helpen. Dat maakt dat hij zich sociaal kan ontwikkelen en kan verbinden met zijn omgeving. Er ontstaat in dat helpen, in dat adviseren en begeleiden, een beweging van geven en nemen en dat kan groei opleveren.
Adviseurs zijn onderdeel van de contexten van de organisatie(onderdelen) die zij adviseren en begeleiden. Daarbij nemen zij een bijzondere positie in.
De scheidslijn tussen wel of geen onderdeel-zijn-van is soms niet helder. Afhankelijkheid en onafhankelijkheid ontmoeten elkaar op die lijn en dat geeft de adviseur soms een dubbel gevoel. De principes van “de kunst van het helpen” geven de adviseur handvatten hiermee om te gaan.
In een korte serie van vijf artikelen over effectief adviseren en begeleiden ga ik in op deze principes en koppel ze aan voorbeelden uit de praktijk van organisaties in verandering. De onderwerpen in deze serie artikelen komen uitgebreid terug in de opleiding Systemisch adviseren en begeleiden.
GEEF ALLEEN WAT JE HEBT, NEEM ALLEEN WAT JE NODIG HEBT
Het gaat hierbij over het contract dat je aangaat met de opdrachtgever. De eerste stap die jij als adviseur, of als coach, zet in het begeleiden van veranderingen in organisaties.
Een praktijkvoorbeeld
Peter is zelfstandig organisatieadviseur en richt zich op het versterken van de commerciële kant van organisaties. Zijn specialisatie is internationale sales, vooral gericht op Duitsland.
Hij bespreekt met zijn opdrachtgever het plan dat hij geschreven heeft om de slagkracht van de afdeling sales te versterken. Het plan omvat naast training van de account managers ook ondersteuning bij het professionaliseren van de sales en marketing activiteiten binnen de onderneming.
De organisatie is een kleine handelsonderneming met zeven mensen in de buitendienst en twee in de back office ter ondersteuning van die buitendienst. Daarnaast is er nog een aantal mensen dat verantwoordelijk is voor IT, logistiek, financiën en personeelszaken.
De eigenaar is een gedreven verkoper die zijn sporen heeft verdiend in grote ondernemingen. Tien jaar geleden heeft hij zijn eigen onderneming opgericht. Zijn bedrijf groeide tegen de economische stroom in en staat nu voor een volgende fase, waarin een stap over de landsgrenzen naar Duitsland wordt gemaakt.
Er worden drie nieuwe topverkopers gezocht die de buitendienst gaan versterken. Van de huidige zeven verkopers zal er één in de komende jaren de rol van de eigenaar overnemen en uiteindelijk misschien over vijf jaar het bedrijf overnemen. De eigenaar wil vooruitlopend op die veranderingen de onderneming “sterker neerzetten”, zoals hij dat aan Peter verwoordde in een van de eerste gesprekken.
Na gedegen onderzoek legt Peter zijn uiteindelijke voorstel met plan van aanpak aan de eigenaar voor. Gaandeweg het gesprek komt ook de rol van Peter ter sprake. De eigenaar ziet de kwaliteiten van Peter en spreekt hem daarop aan.
Het begin van een mooie opdracht of het aangaan van iets groots?
“Ik vind dat we jouw plan moeten uitvoeren, het is goed en het past precies bij dit bedrijf. En ik vind dat jij het ook moet implementeren, jij kunt de mensen beter vertellen wat er nodig is dan dat ik dat kan en ik denk dat ze het van een buitenstaander ook eerder zullen aannemen. Jij hebt inmiddels met de mensen gesproken en ze vertrouwen jou helemaal. Ik blijf liever op de achtergrond en spring bij als het nodig is. In mij zien ze toch meer het verleden. En… , ik spreek ook niet zo goed Duits.”
Peter voelt zich gevleid door deze woorden en hij weet ook van zichzelf dat hij de boodschap goed kan overbrengen. Hij heeft zich bewezen als internationaal projectleider en procesbegeleider dus hij kan in deze opdracht zijn beste kant laten zien.
De opmerking van Peter dat de eigenaar zelf wel verantwoordelijk blijft voor het bedrijf wordt met een klein knikje goedgekeurd: “Tuurlijk, het blijft mijn winkel”.
En zo lijkt een mooie samenwerking te ontstaan waarin alle partijen hun kwaliteiten kunnen inzetten. Zo lijkt het ….
De eigenaar geeft in dit gesprek een deel van zijn plek aan Peter met de woorden: “Ik blijf op de achtergrond en spring bij wanneer het nodig is”. Het lijkt erop dat Peter niet alleen de implementatie opdracht aanneemt maar tevens de rol van de eigenaar krijgt aangeboden. Dat klinkt ook in de woorden van de eigenaar wanneer die zegt: “In mij zien ze toch meer het verleden.”
Daarmee lijkt de eigenaar te zeggen dat hij geen onderdeel van het heden is. En niet van de toekomst?
Over het knikje staat verder niets in het contract.
Het eerste principe van de kunst van het helpen luidt: Geef niet wat je niet hebt en neem niet wat je niet nodig hebt. We splitsen dit in twee bewegingen.
Geef niet wat je niet hebt.
Peter kan, als buitenstaander, goed vertellen wat de visie van de eigenaar is over de toekomst van de organisatie. Hij kan de mensen duidelijk maken wat de voordelen zijn en hij kan ook aangeven welke stappen nodig zijn om de volgende fase met succes in te gaan en hoe die stappen gemaakt kunnen worden. Hoe de organisatie de stap naar het buitenland kan maken.
Hij heeft de eigenaar als klankbord gebruikt en de ideeën en ambities van de eigenaar zijn helemaal verwerkt in zijn plan.
Hij kan echter niet het commitment geven dat nodig is om op langere termijn de verandering ook te verankeren. Hij is als buitenstaander, extern adviseur, slechts tijdelijk en aan de zijlijn betrokken bij de onderneming. Met dit commitment gaat ook loyaliteit gepaard naar de medewerkers en er zal ook loyaliteit ontstaan vanuit de medewerkers naar Peter.
Peter is als zelfstandig adviseur allereerst loyaal aan zijn eigen adviesbureau. Hij heeft naast de hier genoemde handelsonderneming nog andere opdrachtgevers aan wie hij commitment heeft afgegeven.
Hij kan het verhaal vertellen en doen wat nodig is. Hij kan zijn expertise geven, kennis van en ervaring met veranderingen. Wat hij niet kan is de spirit van de verandering “leven en doorgeven”. Het is niet zijn onderneming die de verandering doormaakt en hij is zelf ook geen onderdeel van die toekomst.
Neem niet wat je niet nodig hebt.
Met het aanvaarden van een prominente rol in de verandering neemt Peter ook een deel van de rol van de eigenaar op zich, hij wordt als het ware onderdeel van de toekomst van de organisatie. De mensen in de organisatie zullen hem zien als eigenaar van het veranderingsproces. Immers geeft de eigenaar aan dat hij op de achtergrond klaar staat om bij te springen wanneer dat nodig is. Daarmee is hij niet direct zichtbaar en lijkt zelfs een ondergeschikte rol van assistent in te nemen.
Het gaat in dit voorbeeld dan ook over eigenaarschap. Eigenaarschap van de toekomstige organisatie dat een basis vormt om die toekomst ook te leven, om het bedrijf in die toekomst te dragen.
De rol die Peter neemt is te groot. De plek die hij inneemt is niet zijn plek. Hij is immers geen onderdeel van de organisatie. Als zelfstandig adviseur dient hij loyaal te zijn aan zichzelf en aan zijn onafhankelijkheid. Vanuit die onafhankelijkheid kan hij commitment afgeven aan meer opdrachtgevers.
Wat dan wél?
Als adviseur is Peter houder van kennis van veranderingen in organisaties, zijn specialisatie is internationale sales. In die rol draagt hij de kennis die hij heeft opgedaan in vorige contexten met zich mee en gebruikt deze om waarde toe te voegen aan een volgende organisatie die hij adviseert of begeleidt.
Hij gééft de kennis die hij heeft opgedaan in vorige contexten en néémt nieuwe kennis vanuit de huidige context in zich op. Daarmee verrijkt hij de organisatie én zijn eigen expertise. En op die manier levert hij een bijdrage aan het grotere geheel en aan groei.
Plek krijg je niet, plek neem je!
Ik hoor mensen in vergelijkbare situaties als die van Peter zeggen:
“Ja maar die rol wordt mij opgedragen door de opdrachtgever, dat verwacht hij van me.”
Ik antwoord dan met de stelling: plek krijg je niet, plek neem je. Daarmee neem je verantwoording over je eigen leven en werk, en behoud je jouw eigen onafhankelijkheid, draag je wat van jou is, niet meer.
Wat gebeurde er met Peter?
Peter kwam halverwege het veranderingstraject bij mij omdat hij verstrikt was geraakt in de organisatie. En na een aantal gesprekken heeft hij de eigenaar bewust kunnen maken van wat er gebeurde. De eigenaar heeft vervolgens het eigenaarschap naar zich toegetrokken. Ook de beoogd opvolger werd betrokken in het proces en de rol van Peter werd weer die van adviseur en begeleider van de verandering.
Het volgende artikel gaat over wij ons bij het adviseren en begeleiden van veranderingsprocessen kunnen verbinden met het lot van de opdrachtgever waardoor een vrije waarneming niet (meer) mogelijk is. Een vrije waarneming die nodig is om dienstbaar te zijn aan het geheel. Zonder deze vrije waarneming ben je niet in staat effectief veranderingsprocessen te begeleiden.
Literatuur:
Er zijn veel boeken geschreven over systemisch werk. Voor een selectie daaruit nodig ik je graag uit op www.dewaardcoaching.nl/boeken. De principes van “De kunst van het helpen” worden beschreven in het boek van Bert Hellinger met dezelfde titel. Hij schreef dit boek vanuit zijn jarenlange ervaring als systeemtherapeut. De vertaalslag naar organisaties blijkt zeer succesvol doordat de dynamieken in de diverse contexten universeel zijn.
Geïnteresseerd in hoe “de kunst van het helpen” jou kan versterken in jouw eigen rol als adviseur of coach bij veranderingen in organisaties? Bel naar 06-25012692 of mail aan eric@dewaardcoaching.nl.
Dewaardcoaching's Blog 