Deel III in de serie Effectief adviseren en begeleiden van veranderingen in organisaties: “de kunst van het helpen”


Adviseurs en begeleiders van veranderingstrajecten worden ingeschakeld door bedrijven en organisatie omdat er een vraag is. Een vraag die gaat over hoe een volgende stap in de ontwikkeling van de organisatie te zetten. Belangrijk onderdeel van een organisatie zijn de mensen.

Een juridisch of fiscaal adviseur kan op basis van wetgeving en jurisprudentie een technisch advies uitbrengen zonder rekening te houden met de impact die dat heeft op de menskant van de organisatie.

Een organisatieadviseur zal dat niet snel doen. Hij houdt rekening met de dynamieken die zijn adviezen teweegbrengen. We noemden dat in het verleden de harde en de zachte kant van het advies. Tegenwoordig heet dat gewoon effectief adviseren.

Adviseurs zijn ook helpers. En de mens heeft een intrinsieke motivatie te helpen. Dat maakt dat hij zich sociaal kan ontwikkelen en kan verbinden met zijn omgeving. Er ontstaat in dat helpen, in dat adviseren, een beweging van geven en nemen en dat leidt tot groei.

De kunst van het helpen

Bert Hellinger is grondlegger van het systemisch gedachtengoed. Het systemisch gedachtengoed beschrijft hoe mensen in de context elkaar beïnvloeden en hoe ze de invloed vanuit verschillende contexten, vaak onbewust, met zich meedragen.

Hellinger schrijft hierover in zijn boek “de kunst van het helpen”. Hij onderscheidt daarbij een aantal principes die de basis vormen van effectief helpen. Deze principes blijken ook van grote waarde bij effectief adviseren en begeleiden van veranderingsprocessen in organisaties.

Adviseurs zijn onderdeel van de contexten van de organisatie(onderdelen) die zij adviseren en begeleiden. Daarbij nemen ze een bijzondere positie is. De scheidslijn tussen wel of geen onderdeel zijn van is soms niet helder. Afhankelijkheid en onafhankelijkheid ontmoeten elkaar daar. En dat geeft adviseurs soms een dubbel gevoel.

In een korte serie van vijf artikelen over effectief adviseren en begeleiden ga ik in op deze principes en koppel ze aan voorbeelden uit de praktijk. 

In dit derde artikel behandel ik het principe:

Zie de klant als volwassene, als iemand die eigen ouders heeft

De valkuil van adviseurs en begeleiders van verandertrajecten is dat zij de klant helpen op een manier zoals een ouder dat met zijn kind doet. De relatie grote / klein, die in een ouder kind relatie van nature aanwezig is blijkt destructief in de relatie opdrachtgever adviseur.

Een mooie oefening vind ik die waarbij twee mensen tegenover elkaar plaatsnemen in de relatie klant versus adviseur. Dan vraag ik beiden voor zichzelf na te gaan wat het contact met henzelf doet.

Vervolgens gaan dan twee andere personen achter de adviseur staan als waren zij de ouders van de adviseurs. Dat brengt bij de klant het gevoel dat de adviseur wat minder opdringerig overkomt, hij keert als het ware terug in de eigen ware grootte.

Vervolgens kunnen nog twee anderen achter de klant gaan staan, ook als waren zij ouders van de klant. Dit geeft in bijna alle gevallen de klant het gevoel van stevigheid, hij voelt zich gesteund en volwaardig aanwezig, gelijkwaardig aan de adviseur.

Help mij niet maar hélp me.

Een voorbeeld waarin ik zelf ervoer dat ik uit mijn rol van extern begeleider ging en de rol van ”ouder” op me nam is dat toen ik gevraagd werd een manager ter begeleiden in het aansturen van haar afdeling.

De onderneming verkeerd al geruime tijd in woelige wateren. Er waren al twee grote reorganisaties doorgevoerd en de derde stond op stapel.

De afdeling van mijn klant Elles zou in andere samenstelling worden gepositioneerd tussen de afdelingen verkoop en productie.

In de gesprekken die we voerden bleek dat zij behoefte had aan meer stevigheid in haar optreden, Elles vond het moeilijk om het standpunt van haar directie te verdedigen naar haar mensen. Ze was het overigens wel eens met die standpunten. En telkens wanneer ze voor de groep ging staan was een kuch of hoest van een van de medewerkers al voldoende voor haar om uit evenwicht te geraken en dan was zij de lijn van haar betoog kwijt. Dat kwam op de groep over alsof zij niet wist waar ze het over had. 

Wat gaan we doen vandaag?

In het begin van onze samenwerking kwam ze tweewekelijks op mijn kantoor en bespraken we de dingen waaraan zij aandacht wilde geven. Dat veranderde na twee maanden. Ik had haar gevraagd elke keer voordat we elkaar zouden zien mij in een korte mail te melden waar ze het over wilde hebben. Dat deed ik omdat bij twee opeenvolgende afspraken Elles geen antwoord had op mijn vraag wat zij die dag wilde bespreken.

En Elles stuurde mij zoals afgesproken een dag van te voren de onderwerpen die volgens haar belangrijk waren voor het komende gesprek. Tot zover ging het goed en in onze gesprekken kwamen we telkens snel ter zake.

Tot ik op een dag een email van haar kreeg waarin een drietal bijlagen zat. Er was een kwartaalbegroting, een personeelsplan en een actielijst voor de komende vier weken bijgevoegd.

Flashbacks

In ons gesprek de volgende dag vroeg ze mij of ik de stukken gelezen had. En ze was zichtbaar opgelucht toen ik zei dat ik dat had gedaan. “Fijn” zei ze, “Dan kunnen we meteen aan het werk.”

Bij het lezen van de stukken een dag ervoor was ik tot de ontdekking gekomen dat ik bijna onbewust een aantal vragen had opgeschreven die ik haar zou stellen. Het waren inhoudelijke vragen. En een herkenbaar gevoel vanuit een ver verleden kwam in mij naar boven.

Dit deed ik ook in mijn “vorige leven” als directeur. Ik was gewend aan het doorlezen van de stukken voor de komende dagen waarop ik besprekingen had met directies van dochterondernemingen. Als vertegenwoordiger en belangenbehartiger van de aandeelhouder zat ik dan aan tafel met de verantwoordelijke directie. Zij waren de “kleine” en ik was de “grote”.

En zo voelde het ineens toen ik de opluchting zag in de blik van Elles. Zij was de “kleine” en ik was de “grote”.

Ze begon met het vertellen over haar plannen en ik merkte dat ze op een aantal momenten mijn goedkeuring daarvoor zocht. Dat maakt ik op de uit woorden “toch?” en “vind je ook niet?”.

Ik voelde me bijna een vader die met zijn dochter in gesprek was over de schoolkeuze die zij binnenkort te maken had.

Toen ik haar dat zei kwam er een bijna boze reactie van haar: “Nee hoor, helemaal niet. Wat ik wil is jou als oefenmateriaal gebruiken om mijn verhaal tegen de groep te kunnen vertellen. Ik zie het als generale repetitie.”

Klaar voor de start, …

Daar kon ik wel wat mee. Ik vroeg haar een plek in de ruimte in te nemen en stoelen neer te zetten voor de medewerkers. Zij nam “stelling”, zoals ze dat zelf verwoordde, en stond met opgeheven hoofd klaar haar verhaal te doen. Ze hield het briefje met haar speech stevig in de hand en zei “Okay, klaar voor de start … “ En daar bleef het bij.

Elles stond in de ruimte en kon geen woord uitbrengen. En ze keek niet naar de stoelen: “de medewerkers”. Nee, ze keek alleen naar mij. En ik voelde een vorm van mededogen opkomen, ik had oprecht met haar te doen. En dat pastte niet.

Toen ik eenmaal twee stoelen achter haar had neergezet werd ze rustiger en haar blik ging naar voren.

Hoe het verder ging

In mijn contacten met Elles was ik haar sympathiek gaan vinden. Daar is niets mis mee, en het is een valkuil.

De valkuil dat ik Elles niet meer zag als “grote” manager van een afdeling van dertien mensen, maar als “klein” meisje, misschien als stagiaire. Ik was er met open ogen ingelopen.

Haar uitspraak op boze toon dat ze mij als oefenmateriaal wilde gebruiken had mijn ogen geopend. Ik hoorde hierin de noodkreet “Jij moet me helpen, want ik kan het niet zelf.” En dat zijn de woorden van het kind naar de ouder. Niet die van de professional naar haar coach.

Ik legde haar uit wat er met mij gebeurde maar Elles wilde er niet aan. “Nee hoor, dat zie je helemaal verkeerd Eric.” En ik liet het erbij.

Een week later belde Elles mij. Ze bedankte me voor het inzicht dat ze inmiddels had. Ze had er ook met haar man over gesproken en die had haar ook enige voorbeelden gegeven vanuit andere contexten.

“Dus, ik ben weer de vrouw van vierenveertig en 1,79 meter” gaf ze me terug. “En ik wil je volgende week spreken.” 

En een kort moment voelde ik me de kleine die door de grote op het matje geroepen werd. We konden er gelukkig beiden om lachen.

Geleerde lessen

Van Flashbacks naar dubbele belichting

In de begeleiding van professionals worden we soms uitgenodigd de rol van de “grote” in te nemen. Dat kan figuurlijk de hiërarchische meerdere zijn of letterlijk de mentor. Dat is goed, en het kan zijn dat er in die grote rol een ander naar voren komt. Het kan gebeuren dat je de rol op je neemt die past bij de ouder.

We noemen dat in de psychologie ook wel overdracht of dubbele belichting. Je ziet in de ander niet de persoon die je voor je hebt maar iemand uit het verleden waar nog een claim naar gericht is, een verlangen geholpen te worden het leven aan te kunnen gaan.

En onbewust neigen we ertoe die rol in te nemen. We willen de ander helpen. En in dat dubbel belichte helpen ontstaat een ongelijke grootte. Jij wordt de “grote” en de klant wordt de afhankelijke “kleine.” En wanneer je die rol dan niet goed vervult, wat bijna een zekerheid is omdat je nu eenmaal niet de plek van de ouder kunt innemen, ontstaat een frustratie bij de klant.

Soms is het voldoende dit inzicht te geven, het te benoemen. En het kan zijn dat er meer voor nodig is om uit deze dubbelrol, verstrikking, te komen.

In oktober 2014 start de 6 daagse opleiding systemisch adviseren en begeleiden. In deze opleiding werken we de principes van “de kunst van het helpen” verder uit. Deze opleiding is bedoeld voor organisatieadviseurs, business- en team-coaches. Zij leren aan de hand van eigen praktijkvoorbeelden hoe onder andere de principes van “de kunst van het helpen” bijdragen aan effectief adviseren en begeleiden van verander processen in organisaties.

Literatuur:

Er zijn veel boeken geschreven over systemisch werk. Voor een selectie daaruit nodig ik je graag uit op www.dewaardcoaching.nl/boeken

Geïnteresseerd in hoe “de kunst van het helpen” jou kan versterken in jouw eigen rol? Neem contact met mij op: telefonisch op 06-25012692 of per e mail aan eric@dewaardcoaching.nl

Advertenties

Over Eric de Waard | deWaardcoaching

Ik begeleid particulieren en professionals bij vraagstukken op het gebied van persoonlijke en professionele ontwikkeling en bij organisatievraagstukken. Kijk voor meer informatie op www.dewaardcoaching.nl
Dit bericht werd geplaatst in Mens en organisatie en getagged met , , , , , . Maak dit favoriet permalink.

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit /  Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit /  Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit /  Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit /  Bijwerken )

Verbinden met %s