Systemische wetten in organisaties, derde van een drieluik


SYSTEMISCH KIJK OP ORGANISATIES, DERDE DEEL VAN EEN DRIELUIK, BALANS IN GEVEN EN NEMEN

SYSTEMISCHE VOORWAARDEN

In dit drieluik wordt ingegaan op de systemische wetten in organisaties. Deze wetten, of beter gezegd voorwaarden komen voort uit een systemisch weten; een systemisch bewustzijn dat vaak buiten ons bewuste waarnemen omgaat en dat ervoor zorgt dat een systeem of organisatie in balans blijft en naar een nieuw evenwicht kan groeien, alles in het teken van het verwezenlijken van de ondernemingsdoelstelling, het ondernemingsplan of budget.

Het woord systeem kan zonder enig voorbehoud worden vervangen door de termen bedrijf, onderneming, organisatie, afdeling, team of welk ander samenwerkingsverband dan ook.

In de loop der jaren is veel onderzoek gedaan naar deze systemische wetten, voorwaarden. En vanuit praktijkervaring is gebleken dat aan een aantal voorwaarden moet worden voldaan wil de realisatie van ondernemingsdoelstellingen niet in gevaar komen, deze voorwaarden gaan over:

  • Binding
  • Plek
  • Balans in geven en nemen

Wanneer aan een van deze voorwaarden niet wordt voldaan ontstaat een destructieve dynamiek in het systeem die de realisatie van de ondernemingsdoelstellingen in gevaar brengt. In extreme gevallen leidt dit tot het faillissement van de onderneming.

In een serie van drie artikelen zal ik aan de hand van praktijkvoorbeelden en een handzaam theoretisch kader ingaan op deze voorwaarden, deze wetten, dit weten.

SYSTEMISCH WERK

Het systemisch gedachtegoed en systemisch werk is gebaseerd op een aantal stromingen in de generatie psychologie en familie psychotherapie en kan goed vertaald worden naar de praktijk van alle dag in ondernemingen en organisaties. We noemen dat daar systemisch organisatie advies. Vormen waarin dit toegepast wordt zijn onder andere:

  • Eén op één coaching, begeleiding en advies
  • Teambegeleiding
  • Intervisie
  • Organisatie opstellingen

In dit derde en laatste artikel ga ik in op Balans in geven en nemen, het juiste evenwicht.

BALANS IN GEVEN EN NEMEN

Boter bij de vis

Wanneer je een werknemer in dienst worden allerlei afspraken gemaakt in het kader van geven en nemen. Je spreekt een salaris, een pensioenregeling, en mogelijk een onkostenvergoeding af en wellicht stel je een bedrijfsauto ter beschikking. Al deze emolumenten komen in de onderhandelingen tegenover inzet van de werknemer te staan. En als dat goed voelt aan beide kanten wordt de verbintenis aangegaan om met elkaar aan de slag te gaan.

In zoverre is er sprake van een balans in geven en nemen en lijkt alles in orde. Boter bij de vis, zo noemen we dat.

Vertrouwen, flexibiliteit en elasticiteit

Wanneer je je verbindt tegenover de ander, in welk vorm dan ook, dan verwacht je dat de ander daar iets voor terug doet. En als die ander dat doet ontstaat er weer evenwicht, een balans tussen dat wat je gegeven hebt en wat je kreeg. Dat die balans niet aan het einde van elke dag in evenwicht is mag duidelijk zijn: je betaalt een salaris niet per dag uit.

“Ik doe vandaag een klus en daar hoef ik vandaag niet direct iets voor terug te hebben”, dat mag ook morgen of volgende week of aan het einde van de ……

Er komt dan ook een stuk vertrouwen bij kijken dat de balans in evenwicht komt. Dat noem ik flexibiliteit en elasticiteit. Je heb vertrouwen dat de balans zich hersteld en je bent elastisch genoeg om te verduren dat dat enige tijd neemt.

Wanneer iemand zegt “ik doe al genoeg, nu is het welletjes, genoeg nu!!” dan is er mogelijk sprake van onbalans, dat uit zich in minder vertrouwen of minder flexibiliteit of elasticiteit. Er treedt spanning, verharding en boosheid op, dat noemen we ook wel stress.

Helder contract of onbewust verlangen

Hoe weet je nu wat je van elkaar kunt en mag verwachten? Een eenvoudig antwoord op deze vraag is natuurlijk het te vragen aan elkaar. Maar daarmee is de zaak in veel gevallen niet helder. In geven en nemen zitten twee bewegingen, de een is van jou uit en de ander is naar jou toe.

Onder alle acties die wij ondernemen ligt een verlangen en een intentie. Die twee liggen ook onder elk contract dat we met elkaar sluiten, en soms ook in het contract dat je met jezelf sluit…

Belangrijk is dan ook te weten wat je verlangen is. Daarbij vergeten we vaak dat er meerdere soorten van verlangen zijn: het materiële verlangen en het immateriële verlangen.

Contract en materieel verlangen

Bij een werknemer die in een onderhandeling is over salaris bijvoorbeeld is het materiële verlangen veelal ingegeven door de hoeveelheid geld die hij nodig heeft om te leven. Preciezer gezegd: de hoeveelheid geld die hij nodig heeft om de gekozen levensstijl te bekostigen. Dat is snel uitgerekend. Hij gaat er een avondje voor zitten en telt alle maandelijkse rekeningen op, daarbij komt nog het spaarbedrag dat nodig is om tegenvallers op te vangen of om andere materiële wensen in vervulling te laten gaan. En natuurlijk kijkt ‘ie ook nog even of dat wat hij vraagt “marktconform” is.

Je zou dit een helder contract kunnen noemen. Ik heb dit nodig en wil er dat voor geven in uren, in hoeveelheden werk en noem maar op.

Dit verlangen leren we bij onszelf kennen als we onze eerste baan zoeken. Of misschien al wanneer we ons eerste zakgeld krijgen en daar over “onderhandelen”.

Maar we vergeten dat er een ander verlangen is, een verlangen dat al ontstaat bij het ontstaan van ons als mens, dat is het primaire verlangen van erbij horen, welkom zijn in de wereld waarin we worden geboren. Erbij mogen horen.

Contract en immaterieel verlangen

Hier wordt het al wat complexer. Je immaterieel verlangen namelijk laat zich niet zo makkelijk in bedragen uitdrukken. Het is het verlangen gezien te worden door de ander, erkend te worden en waarderingen te krijgen voor wie je bent van de mensen om je heen die jij belangrijk vindt, waar jij graag bij wil horen. Waar je welkom wil zijn

Dit verlangen komt vaak niet ter sprake in een sollicitatiegesprek. Onterecht, immers neem je als werkgever niet de werknemer aan als optelsom van competenties en vaardigheden. In eerste instantie verbind je je als organisatie met een mens.

En wanneer ergens in diens leven dat immaterieel verlangen niet is ingevuld dan blijft het knagen, hij blijft op zoek naar invulling van dat verlangen op alle plekken waar hij komt. En de mens is een belangrijk deel van zijn leven op het werk…

Voor de werkgever is het dan ook belangrijk te weten of er een verlangen bij de medewerkers is dat verdergaat dan het materieel verlangen. Een psychologisch onderzoek, veelal onderdeel van de selectieprocedure kan hier enig inzicht in geven. Maar niet alle assessoren en assessment programma’s zijn in staat om volledige klaarheid te verschaffen. Bovendien wordt niet elke medewerker op deze wijze getest bij aanname.

Symptomen van onbalans in geven en nemen

De dynamiek van onbalans in geven en nemen kan zich uiten in de volgende symptomen:

  • spanningen en klagen op de werkvloer
  • veel werk mee naar huis nemen
  • het niet opnemen van vakantiedagen
  • hoog verzuim
  • structureel overwerken
  • pleasen door de werknemer
  • geen “nee” zeggen
  • burn out

Nadere analyse

Belangrijk is het om als werkgever en werknemer van elkaar te weten of het contract dat onder de samenwerking of het dienstverband ligt helder is. Zijn alle verlangens bekend die ten grondslag liggen aan dat contract? En zijn de verlangens ook reëel, kunnen werkgever en werknemer daaraan voldoen en willen zij daaraan voldoen?

Het is naar mijn overtuiging de verantwoordelijkheid van de werkgever om aandacht te geven aan deze helderheid. De afhankelijkheid van de medewerker is groter dan die van de werkgever en vanuit die verhouding dient de werkgever hier dan ook aandacht aan te geven.

Natuurlijk heeft ook de werknemer zijn eigen verantwoordelijkheid maar in het nemen daarvan wordt deze nogal eens geremd door het onderliggende verlangen. Veelal doet de werknemer er nog een schepje bovenop om alsnog die erkenning, die waardering te krijgen die hij zo gemist heeft. Een gemis waar hij zich misschien nog niet van bewust is.

Het kind dat in zijn gezin van herkomst niet die erkenning heeft gekregen is gewend om méér te doen, méér dan goed is voor hemzelf om alsnog erkenning en waardering te krijgen. In de volksmond noemen we dat nog wel eens de “gevers”. Zij die zelf zichzelf (weg)geven in hun werk om maar die erkenning te krijgen. Die ze overigens zelden zullen mogen ontvangen door harder te werken, door nog meer te geven.

Bewustwording leidt tot inzicht, en inzicht leidt tot wijsheid

Wanneer een of meer van de genoemde symptomen zich voordoen in een organisatie, in een team of op een afdeling is het belangrijk er naar te kijken, er aandacht aan te geven.

Enkele praktische en ook preventieve maatregelen zijn:

  • zorg dat medewerkers niet structureel overwerken
  • werk mee naar huis nemen kan af en toe nodig zijn maar is geen part of the job
  • vakantiedagen zijn belangrijk om energie op te doen om weer volledig beschikbaar te zijn voor de onderneming, laat werknemers die dagen niet opsparen zonder acceptabele reden. Acceptabel is bijvoorbeeld ten behoeve van een speciale gebeurtenis of sabbatical, daar moet dan wel een afspraak over gemaakt zijn.

Een persoonlijk gesprek met een medewerker kan daarbij verhelderend werken. Zonder alle zakelijke aspecten gewoon eens met de benen op tafel in gesprek komen met elkaar. Om op die manier naar elkaar te luisten en als werkgever te horen hoe de werknemer zich voelt en of er mogelijk een primair verlangen is dat niet vervuld is en niet kan worden door de onderneming. Soms kan het ook helpen een vertrouwenspersoon in te schakelen, dat kan intern en er kan ook een extern vertrouwenspersoon benoemd worden. Schakel tijdig een deskundige in die samen met werknemer op zoek gaat naar wat er werkelijk aan onvervuld verlangen is en hoe dat op een andere wijze kan worden vervuld.

Of niet…!

Soms kan een verlangen zo groot zijn dat het eenvoudigweg niet mogelijk is het te vervullen. We noemen dat een gemis. En dat gemis nemen is dan wat de werknemer te doen heeft. De begeleiding daarbij is mijns inziens niet aan de werkgever, die kan dat wel faciliteren door een coach in te schakelen of budget geven voor begeleiding maar dan stopt zijn verantwoordelijkheid. Het is dan aan de werknemer om weer balans te krijgen in zijn leven en werk.

CONCLUSIE

Belangrijk is dat werkgever en werknemer bij aanvang van het dienstverband heldere afspraken maken over dat wat wederzijds van elkaar verwacht wordt en kan worden. Een verlangen dat niet door de werkgever kan worden ingevuld omdat het in de persoonlijke sfeer van werknemer ligt leidt tot een onbalans in geven en nemen met als uiteindelijk risico een verstoorde relatie tussen werkgever en werknemer.

Ook belangrijk is om regelmatig “de klokken gelijk te zetten” en te zien of dat wat wederzijds geleverd wordt voldoende is voor beide partijen. Kijk als werkgever of er sprake kan zijn van een onbalans doordat een werknemer teveel doet, dat hij structureel méér geeft dan uit hoofde van het contract dat je met hem hebt verwacht kan worden.

Schakel bij symptomen van onbalans in geven en nemen een vertrouwenspersoon of extern begeleider in die de werknemer kan begeleiden in het herstellen van dit evenwicht.

MEER (systemisch) WETEN?

Wil je meer informatie over hoe jouw organisatie vanuit systemische perspectief functioneert? Neem dan contact op voor een vrijblijvende inventarisatie.

Advertenties
Geplaatst in Mens en organisatie | Tags: , , , , , , , , , , , , , | 2 reacties

Systemische wetten in organisaties, tweede van een drieluik


SYSTEMISCH KIJK OP ORGANISATIES, TWEEDE DEEL VAN EEN DRIELUIK, PLEK

SYSTEMISCHE VOORWAARDEN

In dit drieluik wordt ingegaan op de systemische wetten in organisaties. Deze wetten, of beter gezegd voorwaarden komen voort uit een systemisch weten; een systemisch bewustzijn dat vaak buiten ons bewuste waarnemen omgaat en dat ervoor zorgt dat een organisatie in balans blijft en kan groeien, alles in het teken van het verwezenlijken van de ondernemingsdoelstelling, het ondernemingsplan of budget.

Het woord systeem kan zonder enig voorbehoud worden vervangen door de termen bedrijf, onderneming, organisatie, afdeling, team of welk ander samenwerkingsverband dan ook.

In de loop der jaren is veel onderzoek gedaan naar deze systemische wetten, voorwaarden. En vanuit praktijkervaring is gebleken dat aan een aantal voorwaarden moet worden voldaan wil de realisatie van ondernemingsdoelstellingen niet in gevaar komen, deze voorwaarden gaan over:

  • Binding
  • Plek
  • Balans in geven en nemen

Wanneer aan (een van) deze voorwaarden niet wordt voldaan ontstaat een destructieve dynamiek in het systeem die de realisatie van de ondernemingsdoelstellingen in gevaar brengt. In extreme gevallen leidt dit tot het faillissement van de onderneming.

In een serie van drie artikelen zal ik aan de hand van praktijkvoorbeelden en een handzaam theoretisch kader ingaan op deze voorwaarden, deze wetten, dit weten.

SYSTEMISCH WERK

Het systemisch gedachtegoed en systemisch werk is gebaseerd op een aantal stromingen in de generatie psychologie en familie psychotherapie en kan goed vertaald worden naar de praktijk van alle dag in ondernemingen en organisaties. We noemen dat daar systemisch organisatie advies. Vormen waarin dit toegepast wordt zijn onder andere:

  • Eén op één coaching, begeleiding en advies
  • Teambegeleiding
  • Intervisie
  • Organisatie opstellingen

In dit tweede artikel ga ik nader in op Plek, de PLEK die bij je past en waarin je sterk staat.

PLEK, VOORWAARDE VAN JUISTE RANGORDE EN EIGEN PLEK

In elke systeem is het belangrijk dat iedereen en alles zijn eigen plek heeft, we zagen in het voorgaande artikel dat het belangrijk is dat alles en iedereen gezien wordt en niet ongezien mag verdwijnen, in dit artikel gaat het erom dat iedereen op de juiste plek zit en daar gezien wordt. Of het nu in je familie is, in de vereniging waarvan je lid bent of in de onderneming waar je werkt of waaraan je leiding geeft.

De plek die je inneemt in de hiërarchie

Wanneer een leidinggevende zegt “die zal ik eens even op zijn plek zetten” dan zal hij het niet bewust doen maar hij pleegt op dat moment een systemische interventie. Niet op de meest effectieve manier overigens. Niet effectief omdat het op een straffende toon gezegd wordt en onder dát wat in woorden gezegd wordt ligt meestal ook de intentie van gedrag. Dat is met deze woorden “aanvallend” en dat is in systemisch opzicht niet constructief.

De wens van de leidinggevende is wel positief, immers wil hij er mee zeggen dat hij de baas is en dat de ondergeschikte van zijn plek is gegaan: dat hij iets doet dat niet bij zijn functie past, iets waarvoor hij niet is aangesteld, niet voor wordt betaald en niet op beoordeeld zal worden.

Andersom kan natuurlijk ook, een lagere in rang die zijn meerdere op zijn plek wil zetten,  dan is het sprake van subordinatie, en dat is een destructieve dynamiek. Immers is een lagere in rang niet de persoon die zijn leidinggevende vertelt wat te doen. Populair gezegd is dat naar boven delegeren, en daar komt in de praktijk niet veel goeds van. In het gezin is het immers ook niet de bedoeling dat de kinderen tegen de ouders zeggen wat ze wel en niet moeten doen.

Andere vormen van plek innemen

Plek innemen doe je niet alleen ten opzichte van je meerdere of ondergeschikte. Je neemt ook in tussen je gelijken op basis van dienstverband, leeftijd, opleiding, competenties, et cetera. Alles heeft een bepaalde rangorde, en dat is waar het bij plek om gaat.

Belangrijk is dat eenieder zijn eigen plek inneemt in de rangorde, alleen dan kan de organisatie een evenwicht hebben en stabiel groeien.

INSUBORDINATIE, AANMATIGEND GEDRAG, VADER EN MOEDERTJE SPELEN.

Wat we vaak zien gebeuren in organisaties is dat de niet ingenomen plek van de leidinggevende wordt opgevuld door een lagere in rang. Dit is een aangeleerde beweging van mensen die we kennen vanuit het familiesysteem. Wanneer in een familie, een gezin, de rol van moeder of vader niet wordt ingenomen door de ouders dan neemt het kind een deel van de verantwoordelijkheid op zich, het kind gaat de last van die ouder dragen. We kennen dit vast wel vanuit onze eigen omgeving of misschien zelfs wel vanuit ons eigen gezin van herkomst. Dat gebeurt dus ook in bedrijven. Als ik dit voorbeeld noem in een zakelijke setting dan roept iedereen direct dat het niet de rol van het kind is om te zorgen voor de ouder. En ook de lezer van dit stuk zal het daar snel mee eens zijn.

Als we dan in die zakelijke setting het organisatieschema op tafel leggen komen al vrij snel de voorbeelden van ”kinderen” die lasten van hun “ouders” dragen naar voren. Het zijn de medewerkers die verantwoordelijkheden van hun leidinggevenden op zich nemen, taken uitvoeren die niet bij hun functie horen maar bij die van hun manager of collega. En als je zo’n medewerker vraagt waarom hij dat doet dan zal deze je misschien zeggen “als ik het niet doe dan draait de boel in de soep.” En misschien heeft hij daar wel gelijk in, het is alleen niet aan hém. Het gedrag dat hij vertoont noemen we aanmatigend, de medewerker maakt zich met zijn gedrag groter dan hij is. Het is als een soort vader en moeder spelen terwijl je de volwassenheid nog niet hebt bereikt om de verantwoordelijkheden die daarbij horen te dragen.

We kennen vast ook wel het voorbeeld van de jonge high potential. Hij die als veelbelovend binnengehaald wordt en al snel “zijn plek” inneemt als leidinggevende. Op basis van hiërarchie kan hij dat zeker doen, alleen dient er ook rekening gehouden te worden met dat wat al is, met dat wat anderen vóór hem gedaan hebben en met dat wat de medewerkers die al langer in dienst zijn gedaan hebben. Wanneer de jonge manager uitsluitend op basis van hiërarchie zijn plek inneemt zal dat leiden tot frustratie in de organisatie. Hij raakt uit verbinding en zal niet slagen in het verwezenlijken van zijn, overigens goeie plannen.

Helpen mag……

Begrijp me goed, wanneer een medewerker soms taken van de manager overneemt omdat de manager er niet is of omdat de medewerker een soort adjunct functie vervult of eerste assistent is van… , dan is er niets aan de hand. En ook waarschuwen dat dingen niet goed gaan en dat daar iets aan gedaan moet worden is helemaal okay. Ook het geleidelijk overnemen van verantwoordelijkheden als onderdeel van een loopbaan ontwikkeltraject is prima en kan versterkend werken. Maar dit alles moet geschieden onder leiding en eindverantwoordelijkheid van de leidinggevende.

De stoel van de manager is niet van de medewerkers, daar moet hij dan ook niet op gaan zitten. Je ging vroeger immers ook niet op de stoel van je vader of van je grootvader zitten.

Zorgen voor niet…..

Het is niet juist wanneer de medewerker taken en verantwoordelijkheden op zich neemt omdat zijn meerdere dat niet doet. Wat er dan eigenlijk gebeurt is dat de medewerker voor de leidinggevende gaat zorgen, de vergelijking met het kind dat voor zijn ouders gaat zorgen omdat het anders zijn eigen veilige omgeving verliest geeft aan dat een dergelijke situatie niet goed is.

Er is maar één plek voor alles en iedereen

Daarbij is het niet mogelijk om op meer dan één plek te staan. Ik oefenen wel eens met plek in een groep, ik leg dan twee papiertjes of plastic ankerplaatsen aan als “de plek” en vraag aan twee mensen om ieder op een plek te staan. Op het moment dat ze de plek naast zich willen innemen wordt duidelijk wat bedoeld wordt met plek in systemisch opzicht. Er is maar ruimte voor 1 persoon op iedere plek. Die moet hij dan wel innemen. En als jij de plek van de ander inneemt verlies je je eigen plek. Want die wordt door iemand anders ingenomen.

Een plek neem je ook zélf in, je kunt een functie aangeboden krijgen in een bedrijf, je bent zélf verantwoordelijk voor het ook daadwerkelijk innemen van die plek, dat kan niemand anders voor je doen.

Nu je dit gelezen hebt zul je ook begrijpen hoe ik soms verwonderd kan kijken naar zaken als “collegiaal bestuur” en “zelfsturende teams”. Ik ben er zeker niet op tegen, ik ben wel benieuwd of er voor iedereen een eigen plek is en of die wordt ingenomen.

Symptomen van onjuiste plek en rangorde

Wanneer herken je nu dat er mogelijk iets speelt op het gebied van “plek” in jouw bedrijf? Vanuit het voorgaande is een aantal situaties te noemen waar sprake is van een onjuiste rangorde, van het niet innemen van de eigen plek:

  • de “Manus van alles”, de medewerker die meer verantwoordelijkheden op zich neemt dan bij zijn functie en rol horen
  • het “schip dat de wal keert”, de medewerker die overal op tegen is en zijn eigen gang gaat
  • de (nieuwe) manager die voortvarend te werk gaat maar geen acceptatie van zijn medewerkers krijgt
  • verzuim met klachten van stress en overspanning (balans werk / privé)
  • het structureel niet halen van deadlines
  • verloop als gevolg van motivatieproblemen (10% van de medewerkers die vertrekken doen dat omdat ze niet tevreden zijn met de leiding die ze krijgen)
  • het niet aanspreken op ongewenst gedrag door leidinggevenden
  • et cetera

DE HELENDE BEWEGING NAAR DE OPLOSSING

Wat zijn nu maatregelen om ervoor te zorgen dat iedereen en alles een eigen plek inneemt binnen de organisatie, de juiste plek.

Geef iedereen een eigen plek

Het is al eerder gezegd, het organisatieschema van de onderneming is leidraad voor een eerste analyse. Daarin staat namelijk formeel wie welke plek inneemt. Belangrijk is te onderzoeken of dit nog aansluit op de werkelijk gang van zaken in de organisatie.

Dat lijkt theoretisch maar is van groot belang. Immers wordt het schema met een doel opgesteld. Namelijk iedereen een plek geven binnen de organisatie met de daarbij behorende verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Als later blijkt dat door wat voor reden dan ook het schema niet meer actueel is dan is er kennelijk iets veranderd, er is kennelijk een aanpassing geweest in de organisatie. Het gevaar van een significant afwijkende informele organisatiestructuur is dat de onderneming stuurloos wordt.

Belangrijk is dat iedereen weet waar hij staat, wat zijn plek is. Alleen dan kan men ook echt zijn plek innemen.

Formaliseer verhoudingen

Het is essentieel dat leidinggevenden ook leiding geven en dat ondergeschikten de leiding die ze krijgen ook aannemen. In veel organisaties is de formele organisatiestructuur een verwerpelijk instituut  geworden dat met macht wordt geassocieerd. Dit leidt vaak tot een destructieve dynamiek waarbij mensen uitgenodigd worden van hun plek af te gaan en de eigen plek niet meer innemen. Wie is hier de baas?

“Nee, hier houden we het lekker informeel”, een levensgevaarlijke uitspraak voor een succesvolle onderneming, want voor je het weet gaan de mensen die uitspraak léven, en dan zijn de rapen gaar.

In opstellingen laat ik de representant van de ondergeschikte wel tegen de representant van de  leidinggevende zeggen “jij bent de baas, jij bepaalt hoe het hier gaat.”

En als het echt moet, bij de “vastbijtertjes” zal ik maar ik zeggen: “Ik ben hier om jou te dienen.” Da’s een zware uitspraak die misschien religieus of ongepast overkomt. Maar op zielsniveau, op de laag van het systemische geweten, heeft het de uitwerking die nodig is om de medewerker weer zijn eigen plek in te laten nemen. Het is in essentie waar het om gaat, zonder te romantiseren hoe veel beter we niet zouden kunnen samenwerken als we allemaal gelijk zijn. Ik geloof daar niet in!

Leiden en dienen, termen die inmiddels taboe zijn geworden in het Nederlandse bedrijfsleven waar polderen meer tot de norm is gaan behoren. Het heeft alles te maken met richting geven aan het bedrijf, aan het realiseren van de doelstelling.

Dit klinkt hard en sommigen zullen misschien wel zeggen onpersoonlijk. Ik denk dat wanneer je hard op de inhoud bent je voldoende ruimte hebt om zacht op de persoon te zijn, met respect voor iedereen, voor wie hij is en voor wat hij doet.

Communiceer

Eigenlijk een beweging die voor veel problemen een oplossing biedt. Belangrijk is communicatie in het geval van PLEK vooral omdat je daarmee de verwachtingen helder maakt, de verwachtingen die je hebt naar je directie, je leidinggevenden, je medewerkers.

Dat is geen éénrichtingsverkeer, communiceren is zenden en ontvangen. En wanneer je dan naar die “uitzending” kijkt is het belangrijk te herkennen of de plekken nog goed ingenomen zijn en of alles een plek heeft.

CONCLUSIE

Belangrijk is te weten in organisaties wie welke plek heeft, welke verantwoordelijkheden daarbij horen en welke bevoegdheden. Vervolgens is het noodzaak dat alles en iedereen zijn eigen plek inneemt, in de juiste rangorde. Binnen dit kader is het mogelijk om met respect voor ieders plek, ieders verantwoordelijkheid en ieders wensen daarin doelstellingen te realiseren. Dat betekent ook aanspreken op PLEK, op gedrag.

Het kan niet zo zijn dat kinderen in een gezin de rol van de ouders op zich nemen. Dat is in bedrijven niet anders.

MEER (systemisch) WETEN?

Wil je meer informatie over hoe jouw organisatie vanuit systemische perspectief functioneert? Neem dan contact op voor een vrijblijvende inventarisatie.

In het tweede deel van dit drieluik gaan we kijken naar BALANS IN GEVEN EN NEMEN. Wanneer je je abonneert op mijn weblog dan krijg je automatisch bericht wanneer het deel over BALANS IN GEVEN EN NEMEN wordt gepubliceerd.

Geplaatst in Mens en organisatie | Tags: , , , , , , , , , , , , | Een reactie plaatsen

Systemische wetten in organisaties, eerste van een drieluik


SYSTEMISCH KIJK OP ORGANISATIES, EERSTE DEEL VAN EEN DRIELUIK, BINDING

SYSTEMISCHE VOORWAARDEN

In dit drieluik wordt ingegaan op de systemische wetten in organisaties. Deze wetten, of anders gezegd voorwaarden komen voort uit een systemisch weten; een systemisch bewustzijn dat vaak buiten ons bewuste waarnemen omgaat en dat ervoor zorgt dat een systeem of organisatie in balans blijft en naar een nieuw evenwicht kan groeien, alles in het teken van het verwezenlijken van de ondernemingsdoelstelling, het ondernemingsplan of budget.

In de loop der jaren is veel onderzoek gedaan naar deze systemische wetten, naar deze voorwaarden. En vanuit praktijkervaring is gebleken dat aan een aantal voorwaarden moet worden voldaan wil de realisatie van ondernemingsdoelstellingen niet in gevaar komen, deze voorwaarden gaan over:

  • Binding
  • Plek
  • Evenwicht in geven en nemen

Wanneer aan deze voorwaarden niet wordt voldaan ontstaat een destructieve dynamiek in het systeem die de realisatie van de ondernemingsdoelstellingen in gevaar brengt. In extreme gevallen leidt dit tot het faillissement van de onderneming.

In een serie van drie artikelen zal ik aan de hand van praktijkvoorbeelden en een handzaam theoretisch kader ingaan op deze voorwaarden, deze wetten, dit weten.

SYSTEMISCH WERK

Het systemisch gedachtegoed en systemisch werk is gebaseerd op een aantal stromingen in de generatie psychologie en familie psychotherapie en kan goed vertaald worden naar de praktijk van alle dag in ondernemingen en organisaties. We noemen dat daar systemisch organisatie advies. Vormen waarin dit toegepast wordt zijn onder andere:

  • Eén op één coaching, begeleiding en advies
  • Teambegeleiding
  • Intervisie
  • Organisatie opstellingen

In dit eerste artikel ga ik nader in op Binding, het erbij horen en het niet uitstuiten.

BINDING, VOORWAARDE VAN ERBIJ HOREN EN NIET UITSLUITEN

Belangrijk is dat de leden van een systeem, de leiding en medewerkers van een organisatie, binding hebben met de organisatie waartoe ze behoren.

Mensen zijn voortdurend in interactie met elkaar, bewust en onbewust en zij wisselen daarmee ook energie uit. Ze verbinden zich met elkaar en met de organisatie door het uitwisselen van deze energie.

Binding aan mensen

Mensen stralen iets uit en daar waar iets wordt uitgestraald wordt ook iets ontvangen, dat is interactie en (ver)binding.

Soms hoor je zeggen “zijn geest waart nog rond door het gebouw” als er gesproken wordt over de oprichter van een bedrijf of een (groot) leider van de ondermening.

Wanneer iemand uit de organisatie “verdwijnt” en er niet goed afscheid van hem genomen wordt dan blijft de connectie tussen hem en het systeem in stand. Dat betekent dat er nog steeds energie uitgewisseld wordt tussen de vertrokken persoon en hen die achterblijven.

Mensen blijven loyaal aan een manager die op non actief wordt gezet. Ze kunnen zelfs loyaal blijven aan de frauderende manager die op heterdaad betrapt wordt en op staande voet ontslagen nog amper tijd heeft zijn tas in te pakken voor hij het gebouw wordt uitgezet door de beveiliging.

UITSLUITING

Het niet goed ontbinden leidt tot uitsluiting in systemisch opzicht. Iemand wordt zijn plek ontzegd in het systeem terwijl er wel nog een loyaliteit naar deze persoon is vanuit de achterblijvers, er is nog energie op hem gericht. Symptomen van een dergelijke destructieve dynamiek zijn

  • Hoog verzuim en verloop
  • Slechte motivatie en prestatie
  • Weerstand naar management en bedrijfsdirectie
  • Telkens niet succesvol invullen van management en leidinggevende posities
  • Fraude en diefstal

Uitspraken als “dit bedrijf is ziek”, “vroeger ging het beter”, “toen we nog een goede leiding hadden” en “ik benieuwd hoe lang hij het volhoudt” zijn bijvoorbeeld uitspraken die horen bij een destructieve dynamiek die zijn oorsprong vindt in een verstoorde binding en in uitsluiting.

En zo is het niet alleen wanneer mensen de organisatie verlaten, ook wanneer als gevolg van een reorganisatie mensen naar een andere plek binnen dezelfde organisatie, een andere afdeling of team, worden overgeplaatst kan uitsluiting ontstaan. Op meerdere plekken binnen de organisatie is er immers sprake van een systeem en binnen elk van deze subsystemen kan er sprake zijn van uitsluiting. Afdelingen en teams zijn systemen op zich en vormen samen het systeem van de onderneming. Belangrijk is dan ook te onderkennen dat er sprake kan zijn van uitsluiting zonder dat iemand de onderneming verlaat.

Wanneer een manager van een verlieslatende divisie “gepromoveerd” wordt naar een adviserende rol naast de top van de onderneming kan er sprak zijn van uitsluiting. Zijn plek in de divisie waaraan hij leiding gaf wordt hem ontnomen en de loyaliteit van de medewerkers binnen die divisie kan gericht blijven op de manager die weggaat. Ik kom in de volgende paragraaf daar op terug.

Het gaat niet altijd om mensen wanneer er een destructieve dynamiek ontstaat vanuit uitsluiting. Het is ook mogelijk dat een ingrijpende gebeurtenis de energie van medewerkers blijft trekken en daarmee de symptomen van uitsluiting zichtbaar en merkbaar worden.

Een faillissement kan zelfs na de doorstart van de onderneming de loyaliteit van medewerkers opeisen, ze blijven dan verbonden met het failliete bedrijf en zijn niet in staat zich volledig te verbinden met het nieuwe. De “verdwenen” onderneming na een fusie kan een gelijk effect hebben. Wanneer de ondernemingen A en B samengaan onder de naam C dan dient bijvoorbeeld afscheid genomen te worden van zowel onderneming A als B. Daarna kunnen de medewerkers van zowel A als B energetisch en systemisch in dienst treden van onderneming C. Voorbeelden van afdelingen en teams die samengevoegd worden spreken in het verlengde hiervan voor zich.

Andere voorbeelden zijn de slachtoffers van een bedrijfsongeval, een brand in een fabriek of een overval waarbij medewerkers van het leven beroofd werden. Een collega van me vertelde over een ervaring in een opstelling die hij bijwoonde. Het bedrijf in casu was opgericht nadat de oprichter en directeur betrokken was bij een reddingsoperatie, hij vervoerde hulpmiddelen en startte naderhand een transportbedrijf. De oprichting van het bedrijf was systemisch te danken aan de slachtoffers van de ramp. Eerst nadat die geëerd en erkend werden kon het bedrijf floreren onder de leiding van de zoon van de oprichter. De destructieve dynamiek kwam eerst nadat de oprichter zijn bedrijf overdroeg aan zijn  zoon en daarmee de energetische band met de oorsprong onbewust verbrak zonder er uitdrukkelijk erkenning aan te geven.

DE HELENDE BEWEGING NAAR DE OPLOSSING

Hoe kun je dit nu voorkomen en hoe kun je een destructieve bindingsdynamiek ombuigen naar een constructieve beweging?

Voorkomen is beter…..

Het is belangrijk dat eenieder die een plek in het systeem inneemt deze plek hem niet zonder meer wordt ontnomen.

Een afscheid van een medewerker of manager dient gepaard te gaan met een dankwoord of een ander gebaar van erkenning voor wat hij voor de organisatie heeft betekend.  Ook de manager van de verlieslatende divisie die hiervoor beschreven werd en die een “promotie” krijgt naar een adviserende rol naast de hoogste leiding dient erkend te worden voor alles wat hij heeft gedaan, ook al leidde dat uiteindelijk tot een verlieslatende divisie…

In het geval van de manager die vanuit een verlieslatende divisie wordt gepromoveerd naar een plek waar hij geen invloed meer heeft op de divisie dient hem ondanks alles wat niet goed gegaan is erkenning te krijgen voor wat hij gedaan heeft en voor wat hij betekend heeft voor de divisie. En dus geldt ook in een conflictsituatie dat het past de ontslagen medewerker of overgeplaatste manager te erkennen voor wat hij, voordat de conflictsituatie ontstond, voor de organisatie heeft betekend en hem te bedanken voor alles wat hij voor de organisatie heeft gedaan.

Een mooi voorbeeld is een geschenk namens de directie en de medewerkers, of een afscheidsritueel in de vorm van een receptie of feestelijk diner. Op dat moment wordt de verbinding met de vertrekkende medewerker officieel en formeel verbroken en kan het systeem zonder de vertrokken persoon een nieuw evenwicht vinden.

In sommige ondernemingen wordt de oprichter geëerd met een buste of portret op een prominente plek in het bedrijf: de entree, vergaderzaal of kantine. Natuurlijk is dat een gebaar dat niet past bij elk afscheid van een medewerker, manager of directeur. Dat zou het bedrijf doen veranderen in een portrettengalerij.

Wanneer er sprake is van ingrijpende gebeurtenissen, zoals fusie of reorganisatie dient erkenning gegeven te worden aan dat wat achtergelaten wordt, zoals de oude onderneming, de voormalige teams die opgaan in één nieuw team, de oude doelstelling van de onderneming, de reden van oprichting (denk aan de slachtoffers van de ramp), et cetera. Belangrijk is hiervoor een passend ritueel te vinden.

En …. genezen kan ook

Het kan zijn dat een vertrek al eerder heeft plaatsgevonden dan dat de dynamiek van uitsluiting (h)erkend wordt, bijvoorbeeld aan de hand van de reeds beschreven symptomen. Een afscheidsreceptie of geschenk kan dan vaak niet meer geregeld worden.

In dergelijke situaties is het belangrijk een manier te vinden die alsnog betekenis geeft aan de waardering voor de reeds (lang) vertrokken persoon of erkenning geeft aan de ingrijpende gebeurtenis.

Ik heb al meerdere situaties ervaren waarin alsnog op een effectieve manier “afscheid” genomen kon worden en waarbij de organisatie zich daarna positief ontwikkelde en verzuim en verloop percentages terugliepen, de nieuwe manager zijn plek kon innemen en minder weerstand ervoer bij zijn team en de winstgevendheid van de onderneming zich weer herstelde.

CONCLUSIE

Uitsluiting leidt ertoe dat mensen en gebeurtenissen die formeel geen onderdeel meer zijn van de organisatie wel degelijk systemisch, en energetische een invloedrijk onderdeel vormen van uw bedrijf.

Binding is dus vang groot belang in een organisatie om de interactie tussen mensen in de organisatie te laten stromen en de energie niet te laten wegvloeien in loyaliteiten die mensen hebben naar buitengesloten en achtergelaten personen of zaken.

MEER (systemisch) WETEN?

Wilt je meer informatie over hoe jouw organisatie vanuit systemische perspectief functioneert? Neem dan contact op voor een vrijblijvende inventarisatie.

In het tweede deel van dit drieluik gaan we kijken naar PLEK. Wanneer je je abonneert op mijn weblog dan krijg je automatisch bericht wanneer het deel over PLEK wordt gepubliceerd.

Reacties op deze artikelen zijn meer dan welkom!

Geplaatst in Mens en organisatie | Tags: , , , , , , , , , , , , | 3 reacties

Worden wie je bent *


Een eenvoudige opdracht of voornemen. Is het werkelijk zo eenvoudig, is het werkelijk eenvoudig te worden wie je bent?

Sommigen zeggen wel dat de mens als onbeschreven blad te wereld komt: onschuldig, vredelievend, het leven nemend zoals het is. En als baby, peuter en kleuter heb je ook niet veel keus, je neemt het leven zoals het is, zoals het zich voor je aandient.

En is die keuze dan een vrije keuze, zou je het leven nog steeds zo nemen als je ouder bent en de keuze krijgt? Of zou je op een ander manier in dat leven staan, de dingen anders benaderen, je omringen met andere mensen en je bezig houden met andere zaken? Zou je anders worden dan wie je nu bent?

De basis die we meekrijgen

We groeien allemaal op in het gezin waarin we geboren of waarin we geadopteerd worden. En uit die tijd nemen we dingen mee als waarden, normen, en opdrachten die al dan niet uitgesproken worden. Ik vraag wel eens aan mensen wat er op het tegeltje boven de schoorsteen stond bij hun thuis en in veel van de antwoorden komen die onuitgesproken opdrachten naar voren. Je staat er niet bij stil, het is zoals jij de dingen kent, zoals het bij jullie thuis ging en misschien nog gaat. En als je broers of zussen hebt dan heb je onderling geen woorden nodig om dat uit te leggen. Je weet hoe het was, jullie weten hoe het is. Sterker nog, soms heb je er geen woorden voor. Het is de situatie waarin je kwam voordat je woorden kende, hoe kun je dan later nog woorden geven aan die eerste indruk?

Als we ouder worden en naar school gaan komen daar nog wat opdrachten bij die je meeneemt voor jezelf op de verdere weg in je leven en ook die zakken naar een onderbewustzijn en vormen samen met wat er als was de basis van waaruit je leeft. Dat is de manier waarop jij dingen doet, waarop jij over dingen denkt. En bepaalde situaties later in je leven worden nog steeds tegen dat tegeltje of tegen die opdrachten afgezet.

Een veel gehoorde spreuk is “doe maar normaal dan doe je gek genoeg”. En niet dat je daaruit leert dat je aanleg hebt om gek te worden maar wel dat je je nek niet zo makkelijk uitsteekt om de dingen anders te doen. Je steekt je kop niet boven het maaiveld uit. En wat te denken van “als je voor een dubbeltje geboren bent zul je nooit een kwartje zijn”, hoe vind je die?

De basis die we doorgeven

Omdat de meesten van ons niet alleen willen blijven in hun leven zoek je een partner, iemand met wie je je leven wil delen en met wie je misschien wel een gezin wil stichten, in welke vorm dan ook. En wat doe je dan? Hang je dan een ander tegeltje op? Hang je het tegeltje van je partner’s gezin van herkomst op, of blijft het je eigen tegeltje? Of maken jullie een nieuwe tekst, een tekst waarin misschien de twee samengevoegd worden. Het kan allemaal. Je doet het onbewust, en je leeft het onbewust.

Bij sommigen is het zo dat ze zich niet lekker voelen bij dat tegeltje. Omdat ze zich er niet in herkennen of omdat ze zich er tegen verzetten vanwege hun eigen spreuk die er niet bij past. Hoe gaat het met jouw of jullie kinderen? Hoe worden zij wie ze zijn?

Holle vaten klinken het hardst.

Uiteindelijk vinden we een manier waarop we onze carrière inhoud geven, we gaan bij een organisatie werken of we starten een eigen onderneming.

En in een aantal gevallen gaat er na verloop van tijd iets schuren, je voelt dat er iets niet klopt maar je weet niet wat het is. Je kunt het ook geen woorden geven, het is er gewoon. Een gevoel van beklemming, van niet weten, van twijfel, van verdriet, van boosheid, …..

Zo kwam onlangs een cliënt bij me die zich op een doodlopende weg in zijn carrière zag aankomen. Er was geen uitdaging meer, zijn energie was laag en hij had geen zin meer in de dingen op zijn werk. Het was inmiddels al zo ver dat hij er aan dacht om van baan te veranderen, wat hij dan wilde gaan doen was nog niet duidelijk maar waar hij nu zat, nee dat kon echt niet meer. Hij is werkzaam als manager in een bedrijf dat concepten op het gebied van leefomgevingen creëert, hij is architect.

Hij kwam ook in conflicten met zijn medewerkers en met zijn directie, en waren momenten waarop hij zichzelf niet herkende in hoe hij de situatie aanpakte. In zijn eigen woorden: “ik ben soms gewoon de weg kwijt”.

We spraken over bepaalde situaties in zijn werk en in de contacten tussen hem en zijn medewerkers. Ik voelde in zijn reactie en in hoe hij de dingen onder woorden bracht dat er een andere laag was in zijn aanwezigheid. Ik kreeg het gevoel alsof er een ontevreden jongetje tegenover me zat die in mij niet een coach zag maar een soort vader waartegen hij zijn gal aan het spuwen was. Ik vroeg hem naar het tegeltje op de schoorsteen bij zijn ouders en na enig denken kwam daaruit: “holle vaten klinken het hardst”.

Het bleek dat de betekenis van deze kreet in zijn eigen basis er in lag dat praten niet veel oplevert, doen is belangrijk, dingen maken, realiseren. Zo ziet hij zijn vak ook, mooie gebouwen ontwerpen die duurzaam afgestemd zijn op het gebruik en de omgeving waarin ze komen te staan.

Maar samen creatieve dingen bedenken, dat was niet echt zijn ding. Hij vond het allemaal langdradig en dacht uiteindelijk dat iedereen tegen hem was. Zijn plannen werden niet meer zonder meer geaccepteerd, wat ook te maken had met de economische situatie natuurlijk maar collega’s hadden er geen last van.

Na enige tijd kwam hij erachter dat hij ook een tegeltje op de muur van zijn kantoor had opgehangen. Figuurlijk weliswaar maar alle situaties in zijn werk werden tegen het licht gehouden van dat tegeltje waarop staat: “holle vaten klinken het hardst”.

Terug naar huis, of een eigen leven

En zo kwam deze cliënt erachter dat hij op de zoektocht naar zijn eigen toekomst de weg terug naar zijn ouderlijk huis had genomen. Hij had alle opdrachten die hij van huis uit meekreeg meegenomen en in gedachten het tegeltje dat van zijn ouder was meegenomen naar zijn kantoor. Hij leefde dat tegeltje, hij leefde het leven van zijn ouders op kantoor.

Hij heeft inmiddels besloten dat hij een eigen tekst wil maken. En die gaat ie dan ook werkelijk ophangen. Ik ben benieuwd wie hij uiteindelijk wordt, we zien elkaar binnenkort weer en dan vertelt hij het me.

* “word wie je bent!”, een spreuk van Matthias Kroeger die ik onlangs las in een artikel over hoe mensen de weg van hun leven bewandelen en elkaar daar tegenkomen .

Geplaatst in Mens en organisatie | Tags: , , , , , , , | 1 reactie

Exponentiële winststijging van 40% door investering in vitaliteit


Ofwel, de strijd aangaan met stress levert alleen verlies.

Iedereen heeft er wel van gehoord, van werkstress. En iedereen kent wel iemand die door werkstress ziek thuis zit, heeft gezeten of tegen een overspanning aanloopt. En er zijn méér mensen die zien dat een ander daar tegen aan loopt dan dat er mensen zijn die dit bij zichzelf herkennen.

Wonderlijk denk ik dan, ook als ervaringsdeskundige, wonderlijk dat we in staat zijn de ander te beoordelen op zijn capaciteit met spanning om te gaan terwijl we het bij onszelf niet (h)erkennen, of er zelfs bij stilstaan.

Zo’n verwondering leidt er bij mij meestal toe dat ik dagen loop te denken wat er aan de hand is. En dan houd (ook) ik er geen schema op na van: “nu even denken en dan over een half uur niet meer denken.” Herken je dat?

In deze blog geef ik aan wat er aan de hand is wanneer we stress ervaren, wat gebeurt er in ons lichaam en wat moet je doen om die spanning af te bouwen en vitaal te blijven.

En de belangrijkste boodschap is wel dat Vitaliteit leidt tot een exponentiële stijging van winst, soms wel tot 40%!

De parallelle wereld van de natuur.

Ik ben iemand die in parallelle werelden denkt: “Wat gebeurt er met een vraagstuk als je dat verplaatst naar een andere wereld, naar een andere situatie.” En dat bracht me in de tuin achter ons huis op de volgende gedachten.

Als de grond in de tuin te zeer verzuurt dan is dat voor sommige planten niet goed, waar planten zoals de Rododendron houden van zure grond is Lavendel daar helemaal niet van gediend. En gras bijvoorbeeld, gras is helemaal niet blij met zure grond.

Maar wat te doen als de grond zuur is?

Wat moet je doen om het gras bij jezelf net zo groen te maken als bij de buren?

Het antwoord is even simpel als voor de hand liggend, in de tuin tenminste wél. En let op, dit artikel gaat niet over tuinieren maar over werkstress.

Wanneer we in het voorjaar voorbereidingen treffen voor een groen gazon is het verstandig kalk en stikstof te geven, deze twee componenten zorgen ervoor dat de zuurgraad daalt, de grond basisch wordt, basisch is tegenovergesteld aan zuur. Wat we dus niet doen is het zuur uit de grond halen. Een onzinnige gedachte hoor ik je al zeggen: “zuur uit de grond halen.” En dat is het ook, ook in ons werk, daarover later meer.

Terwijl dat voor de meeste andere zaken voor de hand liggend is: waar een teveel van is moet je weghalen. Nee in de tuin (en dus in de natuur) gaat het vaker over: waar te weinig van is moet je aanvullen”.

Terug naar het werk.

Terug naar de vergelijking van de parallelle werelden. We zouden het immers niet hebben over tuinieren.

Stel nu dat er in de verdeling van tijd een teveel aan werk wordt besteed en te weinig tijd aan andere zaken zoals ontspanning, wat kun je dan het beste doen?

“Dan moet je gewoon minder werken”, zeggen de meeste mensen dan. “Ja maar minder werk is nog altijd werk”, zeg ik dan terug. “Ja… en meer ontspanning natuurlijk.” Dat is dan het tweede antwoord op mijn vraag, wel het juiste antwoord maar het is niet de éérste reactie. Vaak komen we niet toe aan deze tweede reactie. Vaak blijven we hangen bij het eerste antwoord: “Dan moet je gewoon minder werken”.

Niet minder werken, maar meer ontspanning leidt tot vitaliteit.

Stress is een gevolg van een fysiologische reactie in ons lichaam op spannende situaties. Ons lichaam maakt stoffen aan die ervoor zorgen dat we om kunnen gaan met die situaties die onze alertheid en volledige aandacht nodig hebben, zodat we adequaat kunnen reageren op “spannende” omstandigheden en ons niet door die omstandigheden uit het veld laten slaan. Zo ook bij het werk, waar we onze aandacht onverdeeld moeten wijden aan onze taken, onze verantwoordelijkheden, onze ambities.

Ons lichaam kan die stoffen, die we hier even voor het gemak stress-stoffen noemen, ook weer afbreken. Niet zonder méér overigens, er is iets voor nodig, er is ontspanning voor nodig om spanning af te breken, om de stress-stoffen af te voeren. Bij een tekort aan ontspanning worden de stress-stoffen niet afgebroken en hopen zich op in ons lichaam, dan voelen we de stress in ons lijf.  Het tekort aan ontspanning moet worden aangevuld om dit te compenseren, simpelweg minder werken levert maximaal een gelijkblijvend niveau aan stress-stoffen op, en daar blijf je dus last van houden. Ontspanning levert vitaliteit op, je voelt je fitter en beter in staat om dingen te doen, prestaties te leveren.

Bij topsporters is al langer bekend dat ontspanning ervoor zorgt dat je meer kunt presteren. Het simpelweg niet of minder presteren (niet of minder werken) leidt niet tot een verbetering van je prestatieniveau. Weer zo’n parallelle wereld.

Er zijn veel ondernemers die hun prestaties als topsport zien… maar hoe zien zij ontspanning, zien zij de waarde van vitaliteit?

En daar zit dus de crux van deze blog, het resultaat van mijn tuinieren.

Werkstress is niet het gevolg van een teveel aan werk. Nee werkstress is het gevolg van een te weinig aan ontspanning, niet van een teveel maar van een tekort. Werkstress is een tekort aan vitaliteit en daar moet je dus in investeren!

Net zoals we weten dat leren eenvoudiger is dan afleren, is dus in het kader van stress het beter om vitaliteit (ontspanning) aan te vullen dan werk weg te halen (spanning).

Goed werkgeverschap

Werkgevers komen vaak niet toe aan het faciliteren van deze meest belangrijke factor, van ontspanning, van vitaliteit. Vaak wordt dit gezien als de verantwoordelijkheid van de werknemer, die moet goed voor zichzelf zorgen zodat hij optimaal kan presteren. Daar wordt ‘ie voor betaald.

Maar we zagen al in het begin dat mensen niet zo alert zijn op het bijhouden van de eigen spanningsfactor, we zien wel dat de ander gespannen is maar sluiten ons af voor het oordeel over onszelf. Bovendien krijg je als werknemer niet betaald voor ontspanning dus de keuze ligt voor de hand. Je doet waarvoor je wordt beloond.

Goed werkgeverschap houdt in dat de omstandigheden waarin werknemers opereren optimaal zijn voor het realiseren van de gestelde doelen. Het faciliteren van vitaliteit is daar een essentieel onderdeel van. Een essentieel onderdeel van  goed werkgeverschap.

Waarom investeren in vitaliteit

Het voorgaande geeft misschien al wel voldoende antwoord op deze vraag. Een eenvoudige rekensom leverde bij een van mijn cliënten het volgende resultaat.

En… Geld heeft veelal een goede overredingskracht, dus…

De onderneming kent een verzuimpercentage van 6%.

Dat is branche gerelateerd wel iets aan de hoge kant, er was “ook al rekening gehouden met bijvoorbeeld langdurig zieken en verloven voor zwangerschap en ouderschap.” (?!?)

Een rekensom op jaarbasis:

  • De omzet bedraagt € 40 miljoen.
  • De winst voor belastingen bedraagt € 200 duizend.
  • De totale loonsom bedraagt € 8 miljoen.
  • De kosten van het verzuim bedragen € 480 duizend euro (6% van € 8 miljoen), excl. kosten voor begeleiding cf wet Poortwachter etc.

Een verlaging van 1% van het verzuim leidt dan tot € 80 duizend minder verzuimkosten.

Opgeteld bij de winst van € 200 duizend euro geeft de daling van het verzuim met 1% een winst voor belastingen van € 280 duizend.

De daling van het verzuim met 1% geeft een winststijging van 40%.

Hoe investeren in vitaliteit?

Door middel van coaching kan de werknemer preventief inzicht krijgen in zijn eigen spanningsfactor. Hij krijgt inzicht in hoe het gesteld is met zijn eigen spanningsniveau en meer nog dan dat: hij krijgt inzicht in hoe hij met eenvoudige hulpmiddelen de eigen vitaliteit kan verhogen tijdens en buiten kantooruren. Hij leert de balans te herstellen om daardoor beter te kunnen presteren.

deWaardcoaching coacht werknemers en werkgevers op het verhogen van vitaliteit in de organisatie.

De strijd tegen stress alléén leidt tot verlies.

Ga dus niet alleen de strijd aan tegen stress door middel van werkvermindering of opdeling van taken, dit zijn niet de zaken die leiden tot meer vitaliteit. De bron van waaruit de oplossing moet komen heet vitaliteit en die heeft een tekort, dat tekort moet je aanvullen.

Door simpelweg minder werk te doen blijf je op het stressniveau waar je zit en boek je geen vooruitgang.

Investering in vitaliteit levert aanvulling op vitaliteitstekort bij werknemers en verbetert de prestatie van hen die in vitale toestand veel meer kunnen presteren dan tot nu toe.

Meer weten over coaching op vitaliteit in jouw eigen onderneming? Neem contact op via www.dewaardcoaching.nl of bel met 06-25012692

voor de keren dat de mens met “hij” wordt aangegeven verdient ook “zij” het een volwaardige plaats te hebben.

Geplaatst in Mens en organisatie | Tags: , , , , , , | 5 reacties

De gebraden duif


Loyaliteiten in bedrijven zijn onzichtbare dynamieken die aandacht vragen voor erkenning voor wat en wie er is en voor wat en wie er was.
Wanneer de grondlegger van een onderneming niet erkend wordt door zijn opvolgers zullen deze laatsten niet succesvol zijn in hun onderneming. In systemische termen zeggen we dan dat je niet de jou toekomende plek inneemt, je maakt jezelf groter en belangrijker dan de grondlegger. In onderstaand praktijkvoorbeeld kwam dit aan het licht.

Een lot uit de loterij
Joost is werkzaam in het bedrijf van zijn moeder en haar broer, zijn oom. Dit bedrijf, een groothandel in de agrarische sector is in 1920 opgezet door grootvader van Joost. In 1985 werd de onderneming overgenomen door de twee kinderen die het bedrijf verder uitbouwden. Joost is na de middelbare school in de zaak gegaan en het is voor hem vanaf dat moment vanzelfsprekend dat hij het bedrijf overneemt, er is geen andere mogelijke opvolger. De term “gebraden duif” wordt in mijn praktijk niet veel gebruikt maar in dit eerste gesprek dat ik met Joost voer komt ‘ie wel tien keer op tafel, de term bedoel ik dan. “Het is gewoon een gebraden duif die naar binnen komt, en ik heb er nog recht op ook, da’s wel mooi, vind je niet?” Joost heeft het over zijn “recht” op de onderneming, alsof die uit een loterij met één lot – dat hij als enig deelnemer trekt – op zijn bord komt. Met interesse en verwondering hoor ik zijn verhaal aan. Zijn grote plannen met het bedrijf, verregaande samenwerkingsvormen die zeer lucratief lijken en mooie ambities die naar mijn gevoel successen in zich dragen. Joost is wel ondernemer in hart en nieren, dat proef ik in het gesprek. En eind dit jaar is het dan zo ver. Eind 2011 zal hij de aandelen van zijn moeder en oom overnemen. Zij blijven nog aan in een adviserende rol maar zullen niet meer dagelijks aanwezig zijn. Het lijkt allemaal geregeld.

Afrekenen met het verleden?
“En wat brengt je hier? Hoe kan ik je helpen?” Na vijftien minuten wil ik zijn enthousiaste betoog toch onderbreken en hem deze vraag stellen.
“Nou, eigenlijk valt het allemaal wel mee maar waar ik moeite mee heb is dat ik de mensen niet zo snel meekrijg, het lijkt wel alsof de vooruitgang die ik zie, de kansrijke ontwikkelingen voor dit bedrijf, de ….. , het lijkt wel alsof ze me niet begrijpen en soms denk ik wel eens dat ze me gewoon tegenwerken, dat ze me gewoon dwarszitten. Terwijl ik toch het beste met de zaak voorheb en het beste voor de mensen wil.”

Ik vraag hem wat zijn grootste verlangen is voor deze onderneming: “wat is het mooiste dat er zal gebeuren onder jouw leiding?” Daarop is het antwoord na enig denken: “Ik wil dat het een modern bedrijf wordt. Een bedrijf dat midden in deze tijd staat en gebruik maakt van alle technische hulpmiddelen die er zijn. Weet je Eric, het is gewoon een suffe ingedutte toestand. Dankzij mij is er de laatste twee jaar het stof een beetje afgewaaid, maar nu moet het gaan glimmen, en dat wil ik, de boel flink oppoetsen, afrekenen met het verleden en in volle vaart de toekomst tegemoet.”
Ik voel een krimp in mijn maag bij deze laatste zin en er komt een kil gevoel over me.

Ik vraag hem wat zijn grootvader voor man was, hij stierf toen Joost twintig jaar oud was. “Ach, die ouwe was wel een goeie man, had hart voor de zaak maar komt natuurlijk uit een andere tijd, hij heeft echt gedaan wat ‘ie kon maar een supermooi bedrijf was het niet toen mijn moeder en Henk (de oom) het overnamen, en hij was geliefd onder zijn personeel, dat wel. Dus dat is eigenlijk wat ik wil, meer binding van de mensen aan mijn persoontje, snap je dat?”

De antenne die loyaliteit heet.
Ik geef hem aan dat mensen alleen aan elkaar “plakken” als de wens en de kleefkracht van twee kanten komt. Dat begrijpt hij wel.
“Je moet dankbaar zijn voor die gebraden duif die bij je binnenvliegt, terwijl je er helemaal geen vanzelfsprekend recht op hebt.” Geef ik hem aan. “Het is een waardevol geschenk van je grootvader dat via je moeder en je oom aan jou gegeven wordt.” Joost kijkt me verbaasd en vragend aan. “En het feit dat je het een stoffig ding vindt dat niet glimt, geeft me het gevoel dat je er niet dankbaar voor bent. De mensen in het bedrijf weten dat, ze hebben daar een antenne voor, die antenne heetLoyaliteit, zij zijn mogelijk loyaal aan het belangrijkste wat er is: de oorsprong van “jouw” onderneming, jij bent dat niet, zo lijkt wel.”. Hij zakt een beetje onderuit in de stoel en denkt na. Mijn gevoel zegt me dat hij zojuist aangevlogen is door een duif en hij lacht als ik hem dat voorleg.

Ik geef hem aan dat het begin van een mogelijke “plak” tussen de medewerkers van het bedrijf en hemzelf begint met het erkennen van die loyaliteit, de loyaliteit aan en het respect voor de bron die het allemaal mogelijk gemaakt heeft dat hij aan het einde van het jaar de eigenaar wordt van deze prachtige onderneming, van deze gebraden duif die zomaar binnenvliegt. En dankbaarheid voor al het mooist dat hij krijgt, dat is wel het belangrijkste dat hem past.

Dank je wel
We doen een systemische oefening om een eerste begin te maken met het erkennen van alles wat het mogelijk maakte om de onderneming over te nemen en in deze oefening heet “die ouwe” dan gewoon “Opa”. Het meest eenvoudige wat je namelijk kunt doen als je iets krijgt is simpelweg zeggen “dank je wel”. En dat is wat we doen in de systemische oefening.
Joost is onder de indruk van het effect dat dit begin heeft op zijn gemoedstoestand en ik geloof hem.

Ik geef hem aan dat dit eerst maar even moet “garen” en we maken een afspraak voor een volgend gesprek. Joost gaat met een behoorlijk tragere pas naar buiten dan waarmee hij binnen kwam. Als ik hem het pad zie aflopen denk ik: “Vooruitgang begint eerst dan als de vertraging is ingezet.” En voordat hij de hoek om gaat roept ie nog een keer:  “Dank je wel he.”

Wil je weten hoe een systemische kijk jouw inzicht vergroot in waar het werkelijke om draait in je organisatie?

Neem dan contact op via deze link of bel me op  06-250 12 692.

Ik vind het leuk reacties te krijgen op de blogs die ik schrijf en ik nodig je daartoe van harte uit.

Geplaatst in Mens en organisatie | Tags: , , , , , , | 2 reacties

De schaduw van het bestaan


Liefde wordt vaak in verband gebracht met wit en met licht, eigenlijk nooit met zwart en donker. Zo is de kleur van een bruidskleed meestal wit.

Wit en licht wordt ook gezien als schoon en onaangeroerd, zelfs een onbeschreven blad is voor de meeste mensen…. wit.

Wat we vergeten is dat er dank zij licht ook schaduw is. Schaduw die ons op een zonovergoten dag zo heerlijk verkoeling geeft, ons beschermd tegen een teveel aan licht, tegen verbranding door het licht van de zon. Schaduw die de felheid tempert en onze ogen rust geeft, de schaduw die ons zicht weer helder maakt in het felle licht van de zon.

En onze eigen schaduw, die ons hele leven met ons meereist. Volop zichtbaar in het licht en minder zichtbaar in het donker maar altijd aanwezig. Zij aan zij zal je schaduw je geheimen niet verklappen en altijd naar je luisteren zonder enig oordeel. Kun je je een beter luisterend oor voorstellen?

Schaduw is ook ons deel dat we moeilijk kunnen aanraken. Mijn poezen lopen wel eens speels achter schaduwen aan en ook kinderen spelen met schaduw, ze springen achter hun eigen schaduw aan alsof ze “tikkertje” spelen. Heerlijk om te zien.

Iets dat we niet kunnen aanraken kan ook bedreigend zijn, het maakt ons klein en bang. We kijken dan ook liever weg van onze schaduw. We zouden soms zelfs willen dat ie er niet is.

Liefde wordt vaak in verband gebracht met wit en licht. En het bewijs dat de liefde en het licht op ons straalt is de schaduw die zich uitstrekt in het verlengde van die stralen. Je staat er tussen in. Tussen het licht, de liefde en de schaduw. Waarom? Omdat je bestaat.

Want zolang je schaduw ziet is er licht, zo lang is er liefde. En zo lang er licht is, en zolang er liefde is, zolang is er bestaan.

Geplaatst in Mensen onder elkaar | Tags: , , | Een reactie plaatsen