Een paar maanden geleden sprak ik een manager van een middelgrote onderneming en vroeg hem naar zijn doelstelling.
“Hm, het beste wat ik kan bereiken, is dat ik mezelf overbodig maak. Dan is mijn doel bereikt.”
“Okay…” zei ik, “… en wat heb je dan bereikt wanneer jijzelf overbodig bent?”
“Dan kan mijn team vooruit en halen de leden het beste uit zichzelf. Ze kunnen dan zonder dat ik er voortdurend bij ben hun werk doen en resultaten behalen.”
DE SCHEIDSRECHTER EINDIGT BUITENSPEL
Ik gaf hem aan dat wanneer hij overbodig is hij er inderdaad niet meer bij zal zijn. Immers zal een organisatie geen overbodige mensen in dienst nemen, laat staan behouden.
“Ja, maar zo bedoel ik het natuurlijk niet, ik bedoel te zeggen dat ik effectief ben wanneer ik ze niet alles hoef voor te doen en ze niet voortdurend moet zeggen wat er gedaan moet worden en wat er niet goed is gegaan. Soms voel ik me een scheidsrechter.”
Ik gaf hem aan dat dat een andere boodschap is, én een andere doelstelling. Dat begreep hij niet. “Je denkt toch niet dat ik mezelf buiten het hek wil plaatsen?” zei hij lachend.
“Nee, dat dacht ik al te begrijpen, én … je zegt het wel.
ELKE MANAGER VERLANGT ERBIJ TE HOREN EN TE SPELEN IN HET VELD
Hij wilde zichzelf dus niet overbodig maken en daarmee was de doelstelling van tafel. Ik verdacht hem er echter wel nog van een verlangen te hebben in zijn werk.
Dat bleekt ook zo te zijn. Werner, zo noem ik mijn cliënt hier, had inderdaad het verlangen om niet als scheidsrechter te hoeven spelen in het team waaraan hij leiding gaf.
En dat is iets heel anders. Elk team heeft een leider nodig en dat hoeft zeker geen scheidsrechter te zijn. Immers, een scheidsrechter fluit telkens wanneer er iets niet goed gaat en blijft stil wanneer de regels nageleefd worden. Spelverbetering staat niet op de to do-list van de scheidsrechter.
Werner heeft niets met voetbal, hij loopt marathons en fietst veel. En dat gaf ons een mooi handvat om verder te gaan.
Ik vroeg hem hoe hij een marathon volhoudt en binnen de gestelde tijd loopt.
Hij gaf aan dat hij het parcours verkent en voor zichzelf bepaalt waar te versnellen en waar energie te sparen door bijvoorbeeld in te houden. Dat doet hij heel nauwgezet. Hij rijdt vooraf het parcours met de fiets en maakt aantekeningen onderweg met markeringen van wegen en bochten, “landmarks” zoals hij ze zelf noemt. Op die manier maakt hij voor zichzelf een schema waaraan hij zich dan houdt. En dat gaat hem goed af.
De parallel naar het aansturen van zijn team kon hij daarmee wel maken. Wel was belangrijk te weten wat de conditie van zijn medewerkers is en op welke moment hij hen dan kan uitdagen om nog meer uit henzelf te halen of even in te houden. “Maar…” zei hij vervolgens “… ik weet niet altijd het parcours, mijn team is met nieuwe dingen bezig, met innovatie en procesoptimalisatie. En daarvan weet je nooit wat eruit komt.”
Dat begreep ik. “En als je dan onderweg bent en je kent de conditie van je medewerkers, dat vertalen we dan naar competenties, wat kun je dan doen?”, vroeg ik hem.
“Nou, we hebben wel een masterplan, en daarvan afgeleid kunnen we besluiten nemen of en hoe verder te gaan. En dat bewaak ik streng.” Zijn uitdrukking werd ernstig en hij keek me bijna bestraffend aan.” Ik zag weer de scheidsrechter in beeld komen. En we lachten beiden hardop toen ik hem dat teruggaf.
Het gesprek ging nog verder.
“WE HELPEN JE OVERBODIG TE ZIJN“
Vaak hoor ik managers zeggen dat hun doelstelling is zichzelf overbodig te maken. Zoals we in dit gesprek ook zagen zal dat niet effectief blijken. Het doel jezelf buitenspel te plaatsen, kan geen doel zijn wanneer je in het bedrijf waarin je werkt, nog een carrière wilt maken.
De eindejaarsevaluatie met de top van de onderneming lijkt mij niet leuk als deze afsluit met: “gefeliciteerd, je hebt je doelstelling bereikt en bent nu overbodig.” En ook Werner was het daar mee eens.
En wanneer je voor jezelf deze doelstelling – overbodig te zijn – formuleert, loop je het risico dat je hem ook gaat leven. Je zendt daarmee zeer wel mogelijk én onbewust signalen af dat je geen onderdeel (meer) wilt zijn van de organisatie of van het team waaraan je leiding geeft. Je loopt bovendien het risico dat mensen in de organisatie je gaan helpen je doelstelling te realiseren…
SPREEK JE VERLANGEN UIT NODIG TE ZIJN, ER TOE TE DOEN!
Een manager wil nodig zijn en mag dat verlangen ook uitspreken. Ik gebruik bij voorkeur niet het woord “moeten” en zou het hier wel in kapitalen willen gebruiken.
Om nodig te zijn dient hij te weten wat de doelstelling van het team is (het parcours) en wat de competenties (conditie) van de mensen zijn waaraan hij leiding geeft. Alleen op die manier kan hij de prestaties van zijn team verbeteren en hen uitdagen tot hogere performance. En alleen wanneer en zolang hij dat doet zullen de medewerkers vertrouwen in hem hebben en heeft hij (of zij) bestaansrecht binnen het team en binnen de organisatie.
Je moet het ook wel willen, dat nodig zijn. Spreek het uit en de kans dat men je gaat helpen is groot.
Een mooie spreuk van “Loesje uit Arnhem” komt bij me op en ik zou managers deze graag willen horen zeggen tegen hun medewerkers:
“Ga je mee verdwalen? Ik weet de weg.”
Dewaardcoaching's Blog 