Adviseurs en begeleiders van veranderingstrajecten worden ingeschakeld door bedrijven en organisatie omdat er een vraag is. Een vraag die gaat over hoe een volgende stap in de ontwikkeling van de organisatie te zetten. Belangrijk onderdeel van een organisatie zijn de mensen.
Een juridisch of fiscaal adviseur kan op basis van wetgeving en jurisprudentie een technisch advies uitbrengen zonder rekening te houden met de impact die dat heeft op de menskant van de organisatie.
Een organisatieadviseur zal dat niet snel doen. Hij houdt rekening met de dynamieken die zijn adviezen teweegbrengen. We noemden dat in het verleden de harde en de zachte kant van het advies. Tegenwoordig heet dat gewoon effectief adviseren.
Adviseurs zijn ook helpers. En de mens heeft een intrinsieke motivatie te helpen. Dat maakt dat hij zich sociaal kan ontwikkelen en kan verbinden met zijn omgeving. Er ontstaat in dat helpen, in dat adviseren, een beweging van geven en nemen en dat leidt tot groei.
De kunst van het helpen
Bert Hellinger is grondlegger van het systemisch gedachtengoed. Het systemisch gedachtengoed beschrijft hoe mensen in de context elkaar beïnvloeden en hoe ze de invloed vanuit verschillende contexten, vaak onbewust, met zich meedragen.
Adviseurs zijn onderdeel van de contexten van de organisatie(onderdelen) die zij adviseren en begeleiden. Daarbij nemen ze een bijzondere positie is. De scheidslijn tussen wel of geen onderdeel zijn van is soms niet helder. Afhankelijkheid en onafhankelijkheid ontmoeten elkaar daar. En dat geeft adviseurs soms een dubbel gevoel.
Bert Hellinger schrijft hierover in zijn boek “de kunst van het helpen”. Hij onderscheidt daarbij een aantal principes die de basis vormen van effectief helpen. Deze principes blijken ook van grote waarde bij effectief adviseren en begeleiden van veranderingsprocessen in organisaties.
In een korte serie van vijf artikelen over effectief adviseren en begeleiden ga ik in op deze principes en koppel ze aan voorbeelden uit de praktijk.
In dit tweede artikel behandel ik het principe:
Erken alles wat er is, dek niets toe en blijf zoeken naar wat niet gezien wordt.
Ging het eerste artikel over het contract dat je als adviseur / begeleider aangaat, dit principe heeft te maken met een houding van helder waarnemen.
Betekenis geven leidt soms tot afsluiting van het nieuwe
Mensen en organisaties ontwikkelen patronen. Zij ervaren de omgeving zoals die past in hun referentiekader. Dat heet betekenis geven. Dat betekenis geven is een gevolg van leren. We leren de dingen waar te nemen zoals ze ons als voorbeeld zijn gegeven.
Nieuwe dingen leren we door de dingen anders te doen en wanneer we daarin vaardig zijn dan nemen we dat op in ons referentiekader als normaal, we worden dan van onbewust onbekwaam uiteindelijk onbewust bekwaam.
Daarbij neigen we ernaar in situaties alleen naar die aspecten te kijken die we kennen.
Ik zie, ik zie, wat jij niet ziet
Een voorbeeld dat ik vaak aanhaal is dat van de dag waarop ik met een collega in de auto zat op weg naar een afspraak.
We reden over de A12 en ik zag een ree lopen in de weilanden naast de snelweg. Ik zeg dus tegen mijn collega “kijk daar loopt een ree!”
Hij zag niets en vond het vreemd dat ik op de snelweg een ree zag lopen: “die komen hier toch niet voor?” was zijn directe reactie.
Na enige tijd sprak ik hem weer en hij vertelde me dat hij met zijn gezin op weg was naar een familiebezoek en dat ze op drie plekken reeën hadden gezien. En het viel hem op dat hij inmiddels ook al veel roofvogels langs de snelwegen zag.
Een praktijkvoorbeeld van dit principe in de context van organisatieverandering ontleen ik aan een opdracht van een aantal jaren geleden.
Zo vader, zo zoon
Ik werd benaderd door de eigenaar van een familiebedrijf. Deze man was de tweede generatie en zijn zoon was al enige jaren actief in het bedrijf.
De vraag van eigenaar Jan was zijn zoon Alexander te begeleiden bij het opvolgen van zijn vader. Daar was een termijn van drie jaar voor gekozen. Na die periode zou Jan zich terugtrekken uit de directiekamer en met de onderneming verbonden blijven in de rol van commissaris. “Als raadsman van mijn zoon Alexander”, zoals hij het zelf nogal formeel zei. “Dat deed mijn vader ook in zijn laatste jaren” zei hij nog.
Uit de gesprekken die ik voerde met Jan ontwikkelde ik een beeld van een gepassioneerd ondernemer. Hij was op jonge leeftijd in de naoorlogse jaren bij zijn vader in de werkplaats was begonnen en had zich in de loop der jaren ontwikkeld om hem op te volgen. Er was in die wederopbouw ook geen geld om Jan te laten studeren. Zijn vader Arie zou hem het vak leren. “En dat heeft hij mirakels goed gedaan”.
Bij Alexander, op het moment dat ik hem ontmoette 40 jaar oud, was het anders gelopen. Hij had gestudeerd aan de TU in Delft en was werktuigbouwkundig ingenieur. “Ik ben een echte fietsenmaker, zoals dat in Delft heet” grapte Alexander al in een van de eerste gesprekken die we hadden.
In de gesprekken die we met ons drieën voerden kwam een aantal competenties naar voren waarvan vader Jan vond dat Alexander die meer zou moeten ontwikkelen om hem volwaardig op te kunnen volgen. Daarbij ging het vooral over de wijze van de aansturing van de mensen en het tonen van leiderschap en ondernemerschap. De zoon zou hier wat assertiever in kunnen worden en meer een leidende rol innemen, ook meer eigen visie ontwikkelen was een punt van aandacht. Dat zagen zij beiden zo en het leek voor mij een heldere doelstelling.
“Want, hij is een drommels goeie techneut, daar ligt het niet aan hoor”. Dat werd in de gesprekken die we later voerden de standaard afsluiting van onze bijeenkomsten.
De noodzaak van de zaak
Gaandeweg het traject benaderde de vader mij regelmatig met de vraag hoe het liep en of Alexander wel echt hard werkte aan zichzelf. “Dit bedrijf is erg belangrijk voor Alexander dus ik wil dat het echt een succes wordt Eric.”
En ik voelde een verantwoordelijkheid bij mijzelf opkomen om Alexander aan het werk te zetten en er een succes van te maken. Ik voelde me verbonden met de wens van de vader om Alexander klaar te stomen voor zijn rol als directeur eigenaar.
In de gesprekken met Alexander maakten we goeie vorderingen. Alexander bracht veel voorbeelden mee waarmee we konden werken en ook hijzelf vond dat hij zich goed ontwikkelde. Uit de voorbeelden die hij daarbij aandroeg maakte ik dat ook op. Het leek een goed traject te worden. Ik sprak Alexander in eerste instantie tweewekelijks en later werd dat eenmaal per maand.
In het zicht van de haven klinkt een ander signaal, wat onder water lag liet zich zien.
In de tweemaandelijkse tussenevaluaties met Jan en Alexander werd ook de horizon wat dichterbij gehaald en werd uiteindelijk concreet gesproken over een datum van opvolging. “We komen in het zicht van de haven” zei Jan.
Daarbij merkt ik dat Jan opbloeide wanneer hij over zijn plannen sprak die hij had voor de “volgende reis” zoals hij dat zelf noemde. Hij zou wereldreizen met zijn vrouw gaan maken en vol trots Alexander zien in zijn rol als nummer vier in lijn. En Alexander glimlachte een weinig bij die woorden, ik miste de fonkeling in zijn ogen die ik bij Jan zag. En ook in de gesprekken die ik met Alexander had veranderde de “tone of voice”.
Ik kreeg soms het gevoel alsof Alexander zich niet helemaal op zijn plek voelde in het bedrijf. Hij kwam ook steeds vaker met vragen hoe andere managers in andere ondernemingen de dingen deden. Hij stelde mij daarbij vragen als “Weet jij hoe ze dat bij Philips doen?” of “Stel dat we nu bij DSM zouden zitten, wat zouden zij dan doen?”. Ik was geneigd om dat te interpreteren als een boodschap van iemand die voorbeelden van buiten naar binnen wilde halen, “best practices” wilde verzamelen om op die manier de eigen onderneming verder te ontwikkelen.
De donderslag bij heldere hemel was een uiteindelijk een vallend kwartje
Het bleek allemaal anders in elkaar te steken. En ik had het niet in de gaten. Ik zag niet helder wat er aan de hand was. Ik had geen onafhankelijke waarneming.
Na een dag met een intervisie groep viel er een kwartje. En dat viel met een enorme klap kan ik je zeggen. Ik voelde dat ik ineenkromp bij de gedachte die in me opkwam. Voelde bijna een schaamte bij wat ik meende te ontdekken. Ik liet in een flits alle gesprekken die we voerden nog eens tegen de binnenkant van mijn ogen verschijnen.
De zaak die uit de nood werd geboren blijkt geen noodzaak te zijn
Grootvader Arie was de oudste zoon van een boer en als oudste zou hij de boerderij overnemen. Dat liep anders dan gepland.
Op een dag kwam Arie een meisje tegen uit een naburig dorp. Ze “gingen met elkaar” en op enig moment bleek dat het meisje zwanger was. Ze moesten trouwen en … ook verhuizen; ver weg naar een ander deel van het land. De schande die hij over de familie bracht door een kind te krijgen voordat er getrouwd werd was niet te dragen. De boerderij werd door de tweede zoon overgenomen.
Arie startte, in de crisisjaren, noodgedwongen een smederij ver weg van huis. Weggejaagd door zijn familie kon hij met pijn en moeite op die manier zijn jonge gezin door de zware jaren leiden. Die smederij was de basis van het huidige familiebedrijf.
Jan, de vader van Alexander was in de naoorlogse jaren laag opgeleid. Er was geen geld voor studeren en de enige optie voor hem was in de zaak van zijn vader te gaan.
Het kwartje dat bij mij viel gaf mij het vermoeden dat niet vader Jan een einde bereikt had als directeur maar dat de onderneming een einde bereikt had.
Was het starten van een eigen onderneming, de smederij, voor grootvader Arie noodzakelijk om te overleven en lag de enige mogelijkheid voor Jan om een goede boterham te verdienen in het overnemen van de zaak van zijn vader, voor Alexander was er geen noodzaak het familiebedrijf over te nemen.
Alexander was hoog opgeleid en had wél alternatieven. Er kwam ook een gesprek in mijn geheugen dat de onderneming de laatste jaren minder winstgevend was, er meer verloop was bij de medewerkers en dat er al een eerder moment was geweest, twintig jaar daarvoor, waarop de onderneming in grote financiële problemen was geraakt en op de rand van faillissement had gestaan. Dat was de periode dat Alexander studeerde aan de TU.
Toen ik in een gesprek met Jan en Alexander dit verleden in kaart bracht zag ik waterlijnen in de ogen van Jan. Alexander staarde voor zich uit en wist zich geen houding te geven.
“Maar mijn beste jongen, is dat écht zo?” hoorde ik Jan tegen zijn “zoontje” zeggen. Alexander slikte. Er volgde een lange stilte.
Het vervolg
Om het verhaal af te ronden: Alexander heeft zijn vader niet opgevolgd. De onderneming is verkocht aan een groot bedrijf en alle mensen zijn overgenomen. Alexander is inmiddels werkzaam bij … DSM. “Als fietsenmaker toch geen slecht begin?”, waren zijn woorden toen ik hem een jaar later over de telefoon sprak.
De moraal:
Wanneer je je niet openstelt voor de dynamiek in de context waarin je werkt loopt je de kans mee te gaan in het lot van je opdrachtgever.
En ik had me onbewust laten verleiden het lot van Jan in handen van Alexander te late overgaan. Hem te begeleiden in het dragen van het lot van zijn vader.
Grootvader Arie’s lot was het starten van een eigen onderneming, hij kon niet anders in die periode waarin hij de verantwoordelijkheid van een jong gezin op zich kreeg in een totaal vreemde omgeving.
Het lot van Jan was het overnemen van het bedrijf van zijn vader, hij had geen opleiding en het werken in de zaak van zijn vader was zijn enig alternatief.
Voor zowel grootvader Arie als voor vader Jan was het bedrijf van levensbelang. Dat bedrijf had als doel het in leven houden van Arie en Jan.
Het lot van Alexander is een ander. Hij is hoog opgeleid en kan zijn kwaliteiten op tal van manieren succesvol inzetten. Echter liep hij mee in het lot van zijn vader en maakte geen gebruik van zijn eigen mogelijkheden en zijn eigen vrije keuze.
De energie en winstgevendheid van de onderneming nam af in de periode waarin Alexander zijn opleiding volgde aan de TU. Het einde van de onderneming kwam in zicht, het doel was bereikt. Er was geen noodzaak meer.
In mijn eerste gesprekken met de vader had ik me solidair gemaakt aan zijn lot. En vanuit die solidariteit ben ik aan het werk gegaan met Alexander, ik had bijna meegewerkt aan de overdracht van het lot van de vader aan zijn zoon. En ik zag niet dat er meer was.
De les die ik geleerd heb:
In de context waarin je als adviseur of begeleider van veranderingen werkzaam bent kunnen dynamieken een rol spelen die zich niet snel laten zien. Je loopt het risico meegezogen te worden in de referentiekaders van je opdrachtgever.
En net als met de reeën op de weilanden langs de A12 is de les vrij vertaald naar Rutger Kopland:
Wie gevonden heeft, heeft slecht gezocht
Het volgende artikel in deze reeks gaat over de houding die je als effectief adviseur of begeleider van veranderingsprocessen aanneemt naar je opdrachtgever. En hoe, wanneer je daar niet bewust mee omgaat, het kan gebeuren dat jij metaforisch als ouder van je opdrachtgever een te grote broek aantrekt. Natuurlijk gaat er ook om hoe jij op dat moment weer je eigen plek kunt innemen en de ander in ware grootte kan laten stralen.
In oktober 2014 start de 6 daagse opleiding systemisch adviseren en begeleiden. In deze opleiding werken we de principes van “de kunst van het helpen” verder uit. Deze opleiding is bedoeld voor organisatieadviseurs, business- en team-coaches. Zij leren aan de hand van eigen praktijkvoorbeelden hoe onder andere de principes van “de kunst van het helpen” bijdragen aan effectief adviseren en begeleiden van verander processen in organisaties. Kijk voor meer informatie over deze boeiende opleiding op de site
Literatuur:
Er zijn veel boeken geschreven over systemisch werk. Voor een selectie daaruit nodig ik je graag uit op www.dewaardcoaching.nl/boeken
Geïnteresseerd in hoe “de kunst van het helpen” jou kan versterken in jouw eigen rol? Neem contact met mij op: telefonisch op 06-25012692 of per e mail aan eric@dewaardcoaching.nl
Dewaardcoaching's Blog 
Wat een prachtig verhaal Eric! Zowel de casus als de manier waarop jij schrijft hoe je hiermee bent omgegaan. Waardevol, kracht en kwetsbaarheid tegelijkertijd!