Systemische wetten in organisaties, eerste van een drieluik


SYSTEMISCH KIJK OP ORGANISATIES, EERSTE DEEL VAN EEN DRIELUIK, BINDING

SYSTEMISCHE VOORWAARDEN

In dit drieluik wordt ingegaan op de systemische wetten in organisaties. Deze wetten, of anders gezegd voorwaarden komen voort uit een systemisch weten; een systemisch bewustzijn dat vaak buiten ons bewuste waarnemen omgaat en dat ervoor zorgt dat een systeem of organisatie in balans blijft en naar een nieuw evenwicht kan groeien, alles in het teken van het verwezenlijken van de ondernemingsdoelstelling, het ondernemingsplan of budget.

In de loop der jaren is veel onderzoek gedaan naar deze systemische wetten, naar deze voorwaarden. En vanuit praktijkervaring is gebleken dat aan een aantal voorwaarden moet worden voldaan wil de realisatie van ondernemingsdoelstellingen niet in gevaar komen, deze voorwaarden gaan over:

  • Binding
  • Plek
  • Evenwicht in geven en nemen

Wanneer aan deze voorwaarden niet wordt voldaan ontstaat een destructieve dynamiek in het systeem die de realisatie van de ondernemingsdoelstellingen in gevaar brengt. In extreme gevallen leidt dit tot het faillissement van de onderneming.

In een serie van drie artikelen zal ik aan de hand van praktijkvoorbeelden en een handzaam theoretisch kader ingaan op deze voorwaarden, deze wetten, dit weten.

SYSTEMISCH WERK

Het systemisch gedachtegoed en systemisch werk is gebaseerd op een aantal stromingen in de generatie psychologie en familie psychotherapie en kan goed vertaald worden naar de praktijk van alle dag in ondernemingen en organisaties. We noemen dat daar systemisch organisatie advies. Vormen waarin dit toegepast wordt zijn onder andere:

  • Eén op één coaching, begeleiding en advies
  • Teambegeleiding
  • Intervisie
  • Organisatie opstellingen

In dit eerste artikel ga ik nader in op Binding, het erbij horen en het niet uitstuiten.

BINDING, VOORWAARDE VAN ERBIJ HOREN EN NIET UITSLUITEN

Belangrijk is dat de leden van een systeem, de leiding en medewerkers van een organisatie, binding hebben met de organisatie waartoe ze behoren.

Mensen zijn voortdurend in interactie met elkaar, bewust en onbewust en zij wisselen daarmee ook energie uit. Ze verbinden zich met elkaar en met de organisatie door het uitwisselen van deze energie.

Binding aan mensen

Mensen stralen iets uit en daar waar iets wordt uitgestraald wordt ook iets ontvangen, dat is interactie en (ver)binding.

Soms hoor je zeggen “zijn geest waart nog rond door het gebouw” als er gesproken wordt over de oprichter van een bedrijf of een (groot) leider van de ondermening.

Wanneer iemand uit de organisatie “verdwijnt” en er niet goed afscheid van hem genomen wordt dan blijft de connectie tussen hem en het systeem in stand. Dat betekent dat er nog steeds energie uitgewisseld wordt tussen de vertrokken persoon en hen die achterblijven.

Mensen blijven loyaal aan een manager die op non actief wordt gezet. Ze kunnen zelfs loyaal blijven aan de frauderende manager die op heterdaad betrapt wordt en op staande voet ontslagen nog amper tijd heeft zijn tas in te pakken voor hij het gebouw wordt uitgezet door de beveiliging.

UITSLUITING

Het niet goed ontbinden leidt tot uitsluiting in systemisch opzicht. Iemand wordt zijn plek ontzegd in het systeem terwijl er wel nog een loyaliteit naar deze persoon is vanuit de achterblijvers, er is nog energie op hem gericht. Symptomen van een dergelijke destructieve dynamiek zijn

  • Hoog verzuim en verloop
  • Slechte motivatie en prestatie
  • Weerstand naar management en bedrijfsdirectie
  • Telkens niet succesvol invullen van management en leidinggevende posities
  • Fraude en diefstal

Uitspraken als “dit bedrijf is ziek”, “vroeger ging het beter”, “toen we nog een goede leiding hadden” en “ik benieuwd hoe lang hij het volhoudt” zijn bijvoorbeeld uitspraken die horen bij een destructieve dynamiek die zijn oorsprong vindt in een verstoorde binding en in uitsluiting.

En zo is het niet alleen wanneer mensen de organisatie verlaten, ook wanneer als gevolg van een reorganisatie mensen naar een andere plek binnen dezelfde organisatie, een andere afdeling of team, worden overgeplaatst kan uitsluiting ontstaan. Op meerdere plekken binnen de organisatie is er immers sprake van een systeem en binnen elk van deze subsystemen kan er sprake zijn van uitsluiting. Afdelingen en teams zijn systemen op zich en vormen samen het systeem van de onderneming. Belangrijk is dan ook te onderkennen dat er sprake kan zijn van uitsluiting zonder dat iemand de onderneming verlaat.

Wanneer een manager van een verlieslatende divisie “gepromoveerd” wordt naar een adviserende rol naast de top van de onderneming kan er sprak zijn van uitsluiting. Zijn plek in de divisie waaraan hij leiding gaf wordt hem ontnomen en de loyaliteit van de medewerkers binnen die divisie kan gericht blijven op de manager die weggaat. Ik kom in de volgende paragraaf daar op terug.

Het gaat niet altijd om mensen wanneer er een destructieve dynamiek ontstaat vanuit uitsluiting. Het is ook mogelijk dat een ingrijpende gebeurtenis de energie van medewerkers blijft trekken en daarmee de symptomen van uitsluiting zichtbaar en merkbaar worden.

Een faillissement kan zelfs na de doorstart van de onderneming de loyaliteit van medewerkers opeisen, ze blijven dan verbonden met het failliete bedrijf en zijn niet in staat zich volledig te verbinden met het nieuwe. De “verdwenen” onderneming na een fusie kan een gelijk effect hebben. Wanneer de ondernemingen A en B samengaan onder de naam C dan dient bijvoorbeeld afscheid genomen te worden van zowel onderneming A als B. Daarna kunnen de medewerkers van zowel A als B energetisch en systemisch in dienst treden van onderneming C. Voorbeelden van afdelingen en teams die samengevoegd worden spreken in het verlengde hiervan voor zich.

Andere voorbeelden zijn de slachtoffers van een bedrijfsongeval, een brand in een fabriek of een overval waarbij medewerkers van het leven beroofd werden. Een collega van me vertelde over een ervaring in een opstelling die hij bijwoonde. Het bedrijf in casu was opgericht nadat de oprichter en directeur betrokken was bij een reddingsoperatie, hij vervoerde hulpmiddelen en startte naderhand een transportbedrijf. De oprichting van het bedrijf was systemisch te danken aan de slachtoffers van de ramp. Eerst nadat die geëerd en erkend werden kon het bedrijf floreren onder de leiding van de zoon van de oprichter. De destructieve dynamiek kwam eerst nadat de oprichter zijn bedrijf overdroeg aan zijn  zoon en daarmee de energetische band met de oorsprong onbewust verbrak zonder er uitdrukkelijk erkenning aan te geven.

DE HELENDE BEWEGING NAAR DE OPLOSSING

Hoe kun je dit nu voorkomen en hoe kun je een destructieve bindingsdynamiek ombuigen naar een constructieve beweging?

Voorkomen is beter…..

Het is belangrijk dat eenieder die een plek in het systeem inneemt deze plek hem niet zonder meer wordt ontnomen.

Een afscheid van een medewerker of manager dient gepaard te gaan met een dankwoord of een ander gebaar van erkenning voor wat hij voor de organisatie heeft betekend.  Ook de manager van de verlieslatende divisie die hiervoor beschreven werd en die een “promotie” krijgt naar een adviserende rol naast de hoogste leiding dient erkend te worden voor alles wat hij heeft gedaan, ook al leidde dat uiteindelijk tot een verlieslatende divisie…

In het geval van de manager die vanuit een verlieslatende divisie wordt gepromoveerd naar een plek waar hij geen invloed meer heeft op de divisie dient hem ondanks alles wat niet goed gegaan is erkenning te krijgen voor wat hij gedaan heeft en voor wat hij betekend heeft voor de divisie. En dus geldt ook in een conflictsituatie dat het past de ontslagen medewerker of overgeplaatste manager te erkennen voor wat hij, voordat de conflictsituatie ontstond, voor de organisatie heeft betekend en hem te bedanken voor alles wat hij voor de organisatie heeft gedaan.

Een mooi voorbeeld is een geschenk namens de directie en de medewerkers, of een afscheidsritueel in de vorm van een receptie of feestelijk diner. Op dat moment wordt de verbinding met de vertrekkende medewerker officieel en formeel verbroken en kan het systeem zonder de vertrokken persoon een nieuw evenwicht vinden.

In sommige ondernemingen wordt de oprichter geëerd met een buste of portret op een prominente plek in het bedrijf: de entree, vergaderzaal of kantine. Natuurlijk is dat een gebaar dat niet past bij elk afscheid van een medewerker, manager of directeur. Dat zou het bedrijf doen veranderen in een portrettengalerij.

Wanneer er sprake is van ingrijpende gebeurtenissen, zoals fusie of reorganisatie dient erkenning gegeven te worden aan dat wat achtergelaten wordt, zoals de oude onderneming, de voormalige teams die opgaan in één nieuw team, de oude doelstelling van de onderneming, de reden van oprichting (denk aan de slachtoffers van de ramp), et cetera. Belangrijk is hiervoor een passend ritueel te vinden.

En …. genezen kan ook

Het kan zijn dat een vertrek al eerder heeft plaatsgevonden dan dat de dynamiek van uitsluiting (h)erkend wordt, bijvoorbeeld aan de hand van de reeds beschreven symptomen. Een afscheidsreceptie of geschenk kan dan vaak niet meer geregeld worden.

In dergelijke situaties is het belangrijk een manier te vinden die alsnog betekenis geeft aan de waardering voor de reeds (lang) vertrokken persoon of erkenning geeft aan de ingrijpende gebeurtenis.

Ik heb al meerdere situaties ervaren waarin alsnog op een effectieve manier “afscheid” genomen kon worden en waarbij de organisatie zich daarna positief ontwikkelde en verzuim en verloop percentages terugliepen, de nieuwe manager zijn plek kon innemen en minder weerstand ervoer bij zijn team en de winstgevendheid van de onderneming zich weer herstelde.

CONCLUSIE

Uitsluiting leidt ertoe dat mensen en gebeurtenissen die formeel geen onderdeel meer zijn van de organisatie wel degelijk systemisch, en energetische een invloedrijk onderdeel vormen van uw bedrijf.

Binding is dus vang groot belang in een organisatie om de interactie tussen mensen in de organisatie te laten stromen en de energie niet te laten wegvloeien in loyaliteiten die mensen hebben naar buitengesloten en achtergelaten personen of zaken.

MEER (systemisch) WETEN?

Wilt je meer informatie over hoe jouw organisatie vanuit systemische perspectief functioneert? Neem dan contact op voor een vrijblijvende inventarisatie.

In het tweede deel van dit drieluik gaan we kijken naar PLEK. Wanneer je je abonneert op mijn weblog dan krijg je automatisch bericht wanneer het deel over PLEK wordt gepubliceerd.

Reacties op deze artikelen zijn meer dan welkom!

Advertenties

Over Eric de Waard | deWaardcoaching

Ik begeleid particulieren en professionals bij vraagstukken op het gebied van persoonlijke en professionele ontwikkeling en bij organisatievraagstukken. Kijk voor meer informatie op www.dewaardcoaching.nl
Dit bericht werd geplaatst in Mens en organisatie en getagged met , , , , , , , , , , , , . Maak dit favoriet permalink.

3 reacties op Systemische wetten in organisaties, eerste van een drieluik

  1. Carlijn Hoogeveen zegt:

    Mooi stuk, kijk uit naar deel 2!

  2. Ontdekkingsreiziger in een nieuwe tijd zegt:

    Wat mooi dat je dit zo met ons deelt. Ik zie, uiteraard door de basistraining Systemisch Werken, steeds meer voorbeelden van het ontbreken van de genoemde Systemische voorwaarden. Ik kijk nu al uit naar de volgende afleveringen. Dank, Caroline

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit /  Bijwerken )

Google photo

Je reageert onder je Google account. Log uit /  Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit /  Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit /  Bijwerken )

Verbinden met %s